创新驱动、品质发展时代，很多企业家意识到要实施人才领先战略。
企业靠什么实现人才领先？除了靠文化，靠目标追求，还要靠待遇领先。华为当年就是靠在行业里面领先的薪酬，把中国最优秀的电信人才全部弄到了华为，实现了人才领先。
人才来了以后，最关键的是什么？一定要确立起人才经营的意识。我们不是简单把人才挖来、抢来、引过来了就算完事了，最重要的是建立起人才经营的理念。不管是国有企业还是民营企业，企业经营就是两个要素：经营客户和经营人才。经营客户最终也是经营人才，所以要把人才管理上升到经营层面，而不仅仅是一个专业职能层面。
从经营层面考虑，人才经营战略至少包括三个方面的经营：
1.经营人才就是经营知识，对人才的经营是对智慧资源的经营
我们所讲的招才引智，其实引进来不仅是人才本身，更是一套知识体系。对人才管理强化的是对知识的管理，对智慧资源进行有效的管理。对智慧资源进行有效的管理，就是要通过个人知识公司化，建立共享的知识信息平台，放大人力资源的效能，通过建立知识的协同体系，提高组织应用知识、转化知识、创新知识的速度。
经营人才就是经营知识。对企业来说，最大的财富不是人才，而是知识。人才都是会流动的，但企业的知识体系不是能轻易流动的，所以华为提出企业最大的财富是企业所拥有的知识和知识产权，这是最大的财富。
2.经营人才就是经营协同体系、协同平台
一些企业从华为挖走了大量人才后，感到很困惑，他们问我说：“彭老师，你说华为人才很优秀，为什么到了我这儿就不好用？我花了很大的代价把华为的人才挖过来但没有发挥出作用啊”。我说，最关键的是，在华为任何一个人才都能获得平台资源的支持，他拥有共享的知识信息平台，他在前方“打仗”的时候，需要什么样的枪支弹药，后面会全力以赴提供支持与帮助，因为整个公司的运行就是以客户为中心，他只要是基于客户的，后台就为他提供资源支持。
人才借助于组织资源、借助于平台，能力就放大了。问题是华为的人才到了你这儿以后，如果你整个企业还是“官本位”，还是金字塔式的组织结构，他调动不了资源，那他肯定也打不了胜仗。
在华为，一个一线的客户经理，可以调动老板，可以调动副总裁，可以调动所有的资源，只要能够围绕客户提供服务。华为的权利体系是往下走的，这就是我们说的责任下沉、权利下放。但是我们很多公司，权利都是在上面，层层要审批、层层要过各种关卡，每个领导都在享受签字的快乐，但是不承担市场责任。最后，人才得不到支持，孤立无援，他怎么发挥作用？
经营人才最重要的是要建立协同体系、协同平台。组织最关键的是要打造平台，要提高应用知识、转化知识、创新知识的速度，创造人才的协同价值。我们现在很多企业，引进来一个人才后，这个人才就变成了一个“孤岛”，孤军作战。
再优秀的人才得不到其他人才的配合，得不到组织资源的配合，最后就变成了“孤岛”。
3. 经营人才就是经营人的心理需求、经营人的能力
人才经营特别强调针对人才的心理需求，人才尤其是优秀的人才，除了待遇，很重要的是对成就感、荣誉感的需求。有时候，人才选择去不去一个地方，待遇高低和人文环境是同等重要的因素。甚至更多还是人文环境的因素，这个地方是不是足够开放包容？是不是能促进人才的成长发展，有没有安心干事的环境？这些因素越来越成为主要指标。
要为人才打造能力发展链，建立战略和业务的分类能力发展系统，尤其是能力评价体系，以及优化能力的机制与制度，真正实现能力发展与组织发展同步。
要打破“官本位”，开放职业通道，让优秀的专家人才能够有职有权，能够脱颖而出。一些国有企业就在进行探索实践，如北汽集团开放了职业通道后，一个专业人才不用当领导，做到首席专家，也能拿到副总裁的待遇。在华为，一共有59个首席专家，这些首席专家在产品的技术决策、投资决策上拥有一票否决权。也就是说，在技术创新上的决策，不是由总经理说了算，也不是由董事长说了算，而是由首席专家说了算。
中国运箭火箭技术研究院，做导弹、火箭的企业，我们在研究他们的人才机制的时候，发现很重要一点就是航天企业真正是尊重专家权威的。企业不是“官本位”，而是三大权威。一是领导权威，领导还是需要的，行政事务上领导说了算；二是专家权威，专业技术一定是专家说了算；三是流程权威，谁在这个流程节点上谁就有权威。
由此也能看出，经营人才，必须进行人才机制创新，打破“官本位”，真正为人才发展赋能。