学习:组织与个人

党双忍 2012-02-04 14:22 评论(11)

  长期以来,人们将个人学习与组织学习区别开来,分别对待。我觉得,这大概是学习学研究的一个误区。

  大家知道,没有离开组织的个人,也没有离开个人的组织。没有组织以外的个人,也没有个人以外的组织。组织与个人总是交织在一起。人一出生,就必定有父母,并处在父母构建的家庭之中。家庭是最基本的社会组织。在家庭中成长一段时间,便进入幼儿园时期,再之后进入学校时期,再之后进入社会组织,或者进入单位,成为组织内部人,或者自己创业,创建新的组织。进入老年时期,重新回归家庭。大体而言,越是成功的人生,一生参与的社会组织越多。

  个人是社会的一份子,也是组织的一部分。一个组织的诞生,必定诞生组织成员。组织成员更新,是组织更新的重要组成部分。如果说组织是整体,那么个人就是局部、部分。个人的成长离不开组织,组织的成长也离不开个人。组织是个人聚集,组织成长是组织内个人成长的集合。个人成长是组织成长的微观基础,组织成长是个人成长的综合。生老病死是个体生命发展遵循的基本规律,由个人组成的组织,也一样服从这个规律。人的现代化理论告诉我们,人的一生都处于完善发展的过程之中。其实,一个组织,在其存续期间,也一直处于发展演变的过程之中。无论其发展演变的道路多么坎坷曲折,过程多么艰难困苦,这个发展演变过程都在持续。世间不存在长生不老的个人,也不存在长生不老的组织。永续发展演变的人类社会,是一代又一代人的更替,一个又一个家庭的更替,也是一代又一代社会组织的更替。

  走进真实,皆为俗事,切不可理想化。一个人,无论其发展程度有多高,必然存在着缺陷与不足。同样,一个组织,无论其发展多完备,也存在其难以克服的缺陷与不足。金无足赤,人无完人。对个人不能求全责备,对组织也不能求全责备。组织的缺陷与不足,实际是个人缺陷与不足的集合变形。组织的自我超越,必须落实到组织内部成员的,也就是个人的自我超越。克服组织的缺陷与不足,最终需要全体成员共同努力,克服自身的缺陷与不足。当然,组织的领导者对组织发展负有领导责任,也是带领组织中个人学习修炼,自我超越,克服组织缺陷与不足的主导力量。

  个人的发展程度,在根本上讲,就是个人需要的实现程度。个人需要,是多重勾连的需要体系。人的发展,就是不断实现这多重勾连自我需要的过程。个人参加组织,其目的就是实现这些需要。一个组织难以满足实现个人全部需要愿望,所以个人会通过参与多个组织以实现多重需要。我们不能奢望世间存在一种能够实现个人“从摇篮到坟墓”所有需要的组织。“从摇篮到坟墓”的需要是多重复合需要,必然由多个组织满足。也可以说,组织不是万能的,每一个组织,只能满足个人的一部分需要。这是成功人士拥有多个头衔、多张名片的根由。

  组织由个人聚合,但组织中的个人是有差异的个人。这些差异,包括性别差异、年龄差异、资历差异、角色差异、职务差异、能力差异等。这些差异,直接导致个人的需要差异,以及需要实现程度的差异。在组织内部,有些个人的需要实现程度高,有些个人需要实现程度低。需要实现程度高的个人对组织评价积极,需要实现程度低的个人对组织评价消极。“问题员工”的“问题”,必然是需要“实现问题”。不平则鸣,不公平是一种负激励。满腹牢骚,是需要没有满足,抑郁情绪的宣泄。新官上任三把火,是需要得以满足,高亢情绪的短期释放。

  在这里,我试图简单地将人的需要区分为(1)现实需要和(2)发展需要。现实需要是过去的努力,当下就能收获的利益需要,包括既得利益需要和预期利益需要。比如保持已经获得的职务、等级,可预期薪酬、福利待遇,工作条件等。现实需要是维持当前状况的基本需要。发展需要是指尚没有实现经过努力可以实现的需要,比如晋级的需要,加薪的需要,话语权需要,分享组织发展成果等。满足现实需要是组织的义务,这是“零激励”。如果现实需要无法得到有效满足,既得利益遭受侵蚀,则导致“负激励”。发展需要不断得以实现,才能向个人提供“正激励”。发展需要实现程度越高,提供的正激励越充足。

  在组织中得到的激励水平不同,对组织的评价各异。当组织为个人提供了“负激励”,个人将对组织发展做出“负评价”,对组织漠不关心,麻木不仁,得过且过,一有机会,便逃离组织,另寻高就,也就是俗称“跳槽”。当组织为个人提供了“零激励”,个人将对组织发展做出“零评价”,对组织漫不经心,若即若离,可进可退,伺机而动。当组织为个人提供了“正激励”,个人将对组织发展做出“正评价”,天天向上,勤学善思,积极作为,用心给力。当然,在个人对组织做出不同评价的同时,组织的实际控制者,亦即领导者对组织中的个人做出相应评价,比如,(1)净贡献者,(2)平衡者,(3)搭便车者,以及(4)损益者。组织控制者据此采取相应激励策略,直至实施“腾笼换鸟”之术,驱逐、淘汰损益者,引进贡献者。

  在现代社会,人之所以结成组织,无非是两件事:(1)在组织中提取自我发展所需要的资源,(2)向组织贡献自我所拥有的资源。简单地说,就是索取与贡献,这两者缺一不可。总体而言,组织就是索取与贡献的复合体。毫无疑问,人们总是希望能够贡献得少一些,索取得多一些。然而,没有天上掉馅饼的好事情。组织所能够供其成员索取的全部资源都来自组织成员的贡献。可能索取的数量取决于可能贡献的数量。组织的兴衰,取决于组织中的个人贡献资源与索取资源的关系。当组织中的个人资源贡献多于资源索取时,组织发展的资源丰富,必将处于持续兴盛状态。相反,当组织中的个人资源索取多于资源贡献时,组织发展面临资源萎缩,最终将导致组织解体。一个成功的组织必然是有效动员组织中个人贡献资源,合理分配组织资源,以有效满足组织中个人索取需要的组织。一个成功的个人,必然是最大限度地向组织贡献资源,并索取与贡献相应份额资源的人。

  组织中的个人,向组织贡献的资源多种多样,但可以简单概括为知识、信息和技能,这些都是学习所得。多贡献就意味着多学习。事实上,每个人都处在学习之中,但不一定是组织期望的学习。学习是实现需要的手段,学习朝向实现需要的方向。当个人学习朝向组织学习期待的方向,组织中的学习将富有成效。当组织提供的是“负激励”,个人学习与组织学习脱节,组织中的学习“事倍功半”。当组织提供的是“零激励”,个人学习与组织学习若即若离,时有时无,随波逐流。当组织提供的是“正激励”,则个人学习与组织学习相吻合,同方向、一股劲,组织中的学习可以“事半功倍”。

  推进组织中的学习,或者创建学习型组织的过程中,(1)“负激励”者以为是“多此一举”,甚至“瞎胡闹”.事不关己、高高挂起。凡事被动应付。三天打鱼、两天晒网。想学就学,不想学拉到。(2)“零激励”者以为是“纸上谈兵”,甚至“走过场”。当一天和尚撞一天钟。组织让学,我就学。(3)“正激励”者以为是关键之举,务实之策,甚至是组织发展进步的“不二法门”。我要主动学、天天学、时时学、事事学。组织中的学习修炼主要是“正激励”者推动的学习修炼。就像“有面子才讲理”一样,组织学习修炼的真正障碍是实际存在不合适宜的“负激励”。

  在需要与现实相撞中,需要总是高于现实,现实总是给需要“打折”。实现的需要总是矮化心中的需要。刚刚进入组织的新员工,将未来的希望寄托于组织。所以,满腔热忱,集中精力做好工作。后来,由于在组织内无法建立索取与贡献的对应关系,索取资源与贡献资源呈现了不确定关系,组织中的个人甚至不再相信“天道酬勤”,“一分耕耘一分收获”,所以工作热情逐渐消退,直至从“主动出击”到“消极应付”。这是一种隐藏在组织里,并最终导致组织寿终正寝的慢性瘟疫,也是组织发展的最大威胁。每一个人都有一颗聪明的大脑,孕育着无限发展潜力。组织中的个人是组织发展演变最为倚重的资产。如果将受到“正激励”的员工称之为组织的优质资产、增量资产,那么受到“零激励”的员工则是存量资产、保量资产,“负激励”员工则有可能成为劣质资产、减量资产。创建学习型组织,就是盘活组织的智力资产,消减劣质资产,激活存量资产,增加优质资产,通过提升组织学习力,增加组织发展资源,从而提升组织价值。

  个人成长与组织成长交互影响,水乳交融,形影相伴。个人有发展需要,组织也有发展需要。当个人发展需要与组织发展需要重合程度越高,组织提供的激励越正面、越积极、越有效。在不同组织中,受到“负激励”、“零激励”和“正激励”的员工比例不同。推进学习型组织创建,通过转换心智模式,系统思考、自我超越,共同愿景,团队学习等修炼,可以有效减少“负激励”,增加“正激励”,从而实现由提升学习力到提升竞争力的跨越。

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