钮海津:广东四大报团2009年的战略战术态势及析议(2009-1-3)

钮海津 2009-01-09 21:49 评论(0)

钮海津:广东四大报团2009年的战略战术态势及析议(2009-1-3)

广东四大报团2009年的战略战术态势及析议

口钮海津

本文提到的“广东四大报团”,是专指广东的“深圳报业集团”、“广州日报报业集团”、“南方报业传媒集团”和“羊城晚报报业集团”等四家报团。

“广东四大报团”构成了中国大陆最早的也是最大的和最蔚为壮观的区域报业集团群。

A、广东四大报团基本形态

A-1、中国大陆报业集团化发展轨迹

1996年,国家新闻出版署(现新闻出版总署)选定《广州日报》作为中国大陆首家报业集团的试点单位。

广日报团经过两年的运行,证明报团是适应中国大陆市场经济需要的,是有利于报业集约经营和多元发展的一种有效的组织形式,报团之路是一条有利于壮大中国大陆报业经济实力的跨世纪发展的新路子。

1998年2月,国家新闻出版署提出:“要扶植有影响的党报实施兼并、重组,建立以党报为龙头的报业集团,到2000年,报业集团要扩大5—10家,到2010年,报业集团要有较大发展,经营规模上亿元的报社要达到总数的10%。”国家新闻出版总署提出各地组建报团的批准条件:拥有5个以上的媒体、年税利在人民币3000—5000万元以上、具有副高以上职称者占采编人员20%以上、区域内每150人拥有一份报刊,等等。

1998年5月18日,南方日报报业集团、羊城晚报报业集团同时挂牌宣告成立;

1998年6月8日,光明日报报业集团、经济日报报业集团成立,这是中央级报纸的首批报业集团;

1998年7月25日,上海文汇报社和新民晚报社合并组建文汇新民联合报业集团;

2000年1月,国家新闻出版署批准大众报业集团、北京日报报业集团、解放日报报业集团、四川日报报业集团、浙江日报报业集团、辽宁日报报业集团、哈尔滨日报报业集团和沈阳日报报业集团8家报业集团成立。

2001年,湖北日报报业集团、河南日报报业集团、云南日报报业集团、河北日报报业集团、长沙晚报报业集团、重庆日报报业集团、杭州日报报业集团、吉林日报报业集团、湖南日报报业集团、南京日报报业集团、新华日报报业集团等11家报业集团成立;并明确一个省辖市可以有两个集团,北京可以有多个集团,“目的是希望通过竞争,共同发展。”

2002年7月,国家新闻出版总署批准12家报社成立报业集团,它们是天津日报报业集团、甘肃日报报业集团、黑龙江日报报业集团、安徽日报报业集团、海南日报报业集团、山西日报报业集团、福建日报报业集团、青岛日报报业集团、济南日报报业集团、成都日报报业集团、长江日报报业集团、宁波日报报业集团。

2002年9月,深圳特区报业集团与深圳商报社联合组建深圳报业集团,这是中国大陆报团的第38家。

截止2004年底,中国大陆报团共有40家,而未经国家新闻出版总署批准、由地方宣布成立的报团估计有20多家。

A-2、参考价值:广东四大报团的首席报刊产品的品牌值

这个“品牌值”引自世界品牌实验室编制、《世界企业家》杂志于2008年6月发布的“中国500最具价值品牌排行榜”资讯。

 “金额”由高至低排列:

《广州日报》(广日报团主报)的品牌值为64.75亿元;

《羊城晚报》(羊晚报团主报)的品牌值为61.98亿元;

《南方日报》(南方报团主报)的品牌值为48.96亿元;

《深圳特区报》(深圳报团主报)的品牌值为48.87亿元。

同时,广东四大报团在亚洲传媒排名和亚洲品牌500强排名中也占据比较明显的位置:

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亚洲传媒排名 亚洲品牌500强排名媒体产品名称 所属报团

9            167              《广州日报》  广日报团

10           169              《南方周末》  南方报团

11           176              《深圳特区报》深圳报团

12           185              《羊城晚报》  羊晚报团

15           210              《南方都市报》南方报团

21           234              《南方日报》  南方报团

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报刊组织的品牌是重要的无形资产,完整的品牌评估可以填补短缺财务评估和长期策略分析间的落差,取得一个平衡点。而中国大陆报刊组织在本世纪初的品牌评估热潮之所以兴起,主要还是因为读卖市场激烈的竞争和报刊组织面临各方面的压力发生了变化。随着经济全球化的发展,即便是中国大陆体制内的报刊组织,其生存的环境和市场也不可避免地发生了变化,以党报党刊基本宗旨为主业的报团面临新的威胁,随时会受到来自全世界其他读卖市场或其他报刊产品中的品牌包括新媒体的冲击。而科技的发展又使得规模化经济和营销效率的需求开始促使那些体制内报刊组织向全球竞争态势迈进。于是,全球性的品牌兼并、合资和收购热潮兴起,这也使得许多中国大陆先锋报刊组织意识到对现有的品牌资产的价值进行更好的掌握是必须的,对兼并、合资和收购(尽管在中国大陆还不是真正意义上的收购)的报刊组织品牌价值掌握也同样重要。

广东各报团之所以热衷于实施品牌评估,一是品牌评估的最大作用是可以提高本报刊组织的声誉,可以告诉社会本报刊组织的品牌值(具体的金额数),传达本报刊组织品牌的健康状态和发展,以此可以显示自己这个品牌在市场上的显赫地位;二是为了使得本报刊组织通过将品牌资产化,显示本报刊组织的负债低甚至无负债,显示本报刊组织的资产担保上好,获得银行大笔贷款的可能性大大提高,从而也就更能形成金融市场对本报刊组织的价值有较乐观的看法,并以此激励读者订阅和广告主投资决心以及激励内部员工信心。

A-3、参考分数:广东四大报团的主网在中国网站100强排行

2008年12月1日,在中国大陆最大的产品排行平台——“易比排行网”上:

深圳报团的新闻网在报刊网站排行的综合分为68.2分,排名101。

南方报团的奥一网在报刊网站排行的综合分为65.7分,排名131。

南方报团的新闻网在报刊网站排行的综合分为64.8分,排名147。

广日报团的大洋网在报刊网站排行的综合分为62.3分,排名185。

羊晚报团的金羊网在报刊网站排行的综合分为60.5分,排名224。

A-4、调查数据:广州区域广告份额和零售数据的前三名

2005年8月,在北京召开的第二届报业竞争力年会上披露的广州区域广告份额的前三名是:《广州日报》《南方都市报》《羊城晚报》;零售数据的前三名也是:《广州日报》《南方都市报》《羊城晚报》。

广州区域的读卖市场格局从以往的“三国演义”已经逐步演变为现今的“两强垄断”格局。有人说,《广州日报》在零售市场上强悍的领先地位是一个巨大的浪费,但也有媒体认为,“正是其巨大的零售量,使对手望而生畏,从而使其广告地位坚不可摧。“(泛华东方)

A-5、中国大陆第一营收报团:深圳报业集团

深圳报团成立于2002年9月30日,由深圳特区报业集团与深圳商报社合并组建。深圳报团旗下拥有10报5刊1网站1出版社——《深圳特区报》《深圳商报》《深圳晚报》《晶报》《深圳法制报》《香港商报》《深圳青少年报》《Shenzhen  Daily(英文深圳日报)》《深圳都市报》《宝安日报》《汽车导报》《特区教育》《中外房地产导报》《游遍天下》《本色生活》,以及深圳新闻网和深圳报业集团出版社。

2005年8月世界品牌大会发布2005年《中国500最具价值品牌》排行榜,《深圳特区报》以人民币36.9亿元居168位,《深圳商报》以人民币31.1亿元居203位,《深圳晚报》在全国285种晚报都市报类报纸中综合指数列晚报界第6位。

深圳报团出版的这些报刊占了深圳地区平面媒体92%以上的市场份额。集团持有资产人民币50多亿元,是中国大陆目前经营规模最大、平面媒体水平最高的报业集团之一。报团自有物业量超过40万平方米,是目前中国物业存量最多的报业集团。目前,深圳报团采编系统电子化科技水平在中国大陆报团中处于领先地位,报纸与网络联动新闻发布功能在中国大陆报业中地位显赫,印刷设备的印务能力和报刊发行物流配送能力在中国大陆报刊中名列前茅,报团广告年营业额在人民币30亿元以上,居中国大陆报团排名第一。

深圳报团近年围绕主业相继开发了地铁广告、直递广告、国际会展、酒店、旅游、房地产等经营,形成以报业为主、多种经营为辅经营格局的同时,积极拓宽互联网经营领域,适度开发影视、电信业等,向跨地区、跨媒体方向发展,建立起多元化、立体化、国际化的大型传媒集团。

深圳报团的科技运用创造中国大陆报业的“五个领跑”:

——深圳报团报业大厦智能化管理与办公电子化水平处于中国大陆报业领先地位;

——报团采编流程管理系统的应用软件技术含量处于中国大陆报业领先地位;

——报团广告制作与结算一体化管理的应用软件处于中国大陆报业领先地位;

——报团报刊发行多元业务一体化管理的应用软件处于中国大陆报业领先地位;

——报团印刷制版和出报数字化流程管理处于中国大陆报业领先地位。

深圳报团的科技运用创造中国大陆报业“五个之最”:

——报团资产总额超过50亿元,是中国大陆经营规模最大的报团;

——报团自有物业量超过40万平方米,是中国大陆物业存量最多的报团;

——报团广告年营业额超过30亿元,是中国大陆广告营业额最多的报团;

——报团四主报在本城市广告市场占有率达90%以上,是中国大陆城市报业广告市场占有量最多的报团;

——报团成立三年累计上缴国家7亿多元税金,是中国大陆城市年均回报国家最多的报团。

深圳报团拥有员工6000多人(中国大陆平均每家报团的员工为1771人,《中国传媒集团发展报告(2006年)》)。

领军人物:黄扬略,笔名“田各”。1982年中山大学毕业后效力新华社17年;1999年历任新华社深圳支社社长、分社副社长、深圳商报社长、深圳报业集团总编辑兼《深圳特区报》总编辑;2005年1月起任集团党组书记兼社长、香港商报总裁兼香港商报社长。1992年被评聘为主任记者,1994年破格晋升高级记者,同年获广东省首届记者最高奖“金枪奖”;2001年被授予全国和广东省先进报业管理者称号,同年起享受深圳市专家津贴;2002年获全国百佳新闻工作者称号;2006年被评为国务院特殊津贴专家;2007年起受聘担任武汉大学新闻与传播学院博士生导师。黄扬略先后在《内参》《求是》《新闻战线》《中国记者》《岭南新闻探索》等专业期刊发表论文多篇,《解决广东缺粮问题的"希望之草"》《黑水牛与白色革命》《党报集团应成为高奏主旋律的"交响乐团"》以及专著《新时期党报探索》《党报新论》《论媒体改革》和主编《第三条路》《新时期党报定位与功能拓展》等书共800多万字获得多项全国和广东新闻奖。

A-6、中国大陆竞争力最强报团:广州日报报业集团

广日报团成立于1996年1月15日,是中国大陆首家报团,也是版面规模最大、经济规模最大、经济效益最好的报团。

广日报团一直致力于探索传媒发展的最优模式,以锐意创新的姿态勇往直前。2007年11月,由报团控股的广东九州阳光传媒股份有限公司(股票简称“粤传媒”,股票代码002181)在深圳证券交易所正式挂牌上市。

广日报团旗下共拥有1张主报、15张系列报、5家杂志社、1家出版社和2个网站,即有主报《广州日报》,还有系列报《信息时报》《足球》《广州英文早报》《岭南少年报》《时尚荟》《老人报》《舞台与银幕》《篮球先锋报》《美食导报》《广州文摘报》《赢周刊》《第一财经日报》《羊城地铁报》《番禺日报》《增城日报》;杂志有《新现代画报》《南风窗》《看世界》《大东方》和《共鸣》;报团拥有大洋网、VRHR求职广场网和广州出版社。报团另有广州日报印务中心、广州市报刊发行公司、广东九州阳光传媒股份有限公司等一系列经济实体,经营范围涉及房地产、报刊发行、印刷、连锁店、电子商务、图书业、酒店业、广告业,是中国大陆最大的报团之一。

作为中国大陆第一家报团──其最获瞩目的是主报《广州日报》。《广州日报》作为全国发行量最大的党报之一,日均发行量达180万份,八成以上用户为自费订阅,是广东省目前发行量第一、订阅量第一、零售量第一和传阅率第一的报纸。《广州日报》的广告营业额连续14年排在中国大陆报纸的首位,2007年达到人民币20.17亿元,为该报历史之最。《广州日报》纳税额在2007年居全国报刊业之首。2008年6月,由世界品牌实验室和世界经理人对外发布的2008年度(第五届)《中国500最具价值品牌》排行榜显示,《广州日报》以人民币64.75亿元的品牌价值,第四次跻身中国大陆平面媒体品牌价值的三甲,与2007年相比一年内品牌价值升幅达人民币9.45亿元,并且自2005年以来,《广州日报》品牌价值3年增加了人民币17个亿。与此同时,广日报团的国有资产也得到大幅增值。《广州日报》曾在北京、上海、西安等地开设分印点。

广日报团的资产总额达到人民币70亿元,净资产近54亿元(2007年统计)。

广日报团拥有员工5000多人(2006年统计)。

领军人物:戴玉庆。早年就读于上海复旦大学新闻系、中国社会科学院研究生院新闻系,获法学硕士学位。高级编辑职称。曾任《人民日报》华南分社社长兼总编辑。主要著作有《经济新闻“求索”》、《大众传播学简论》、《论社会转型期的“国际新闻新秩序”》。译著《罗素自选文集》。评论《“大锅饭”养懒汉》曾获中国新闻奖评论一等奖。现任广州日报报业集团董事长,广州日报社社长,广东省记者协会副主席,主持广州日报报业集团采编和经营管理全面工作,推出一系列报业改革创新举措使《广州日报》影响力不断扩大,日均发行量达180万份,成为中国华南第一大报,报团总资产达61亿元是中国综合实力最强报团之一。

A-7、中国大陆最具影响力报团:南方报业传媒集团

南方报团成立于2005年7月19日,由原“南方日报报业集团”( 1998年5月18日正式挂牌运作)改组后更名成立,集团产业确立广告、发行、印刷、信息、出版5大支柱,并相应办有6个经济实体。初步形成了一个责权分明、绩效挂钩、管理严格、控制有力的运行机制。目前南方报业已实现从办报集团到集团办报的转变,拥有《南方日报》《南方周末》《南方都市报》《南方农村报》《南方体育》(已停刊)《新京报》《21世纪经济报道》《21世纪环球报道》(已停刊)《城市画报》《南方》《名牌》《南方人物周刊》《21世纪商业评论》《南都周刊》《理财周报》和南方日报出版社,以及集团企业南方日报印刷厂、南方广告有限公司、南方实业总公司、南方报刊发行总公司,还拥有目前中国大陆最多的报团网站群:南方网、奥一网、南方报业网、南都网、21世纪网、南方周末网、南方农村报网、云信网。

在世界品牌实验室和世界经济论坛联合发布的“中国500最具价值品牌”排行榜中,2004年度南方报团有三家报纸上榜;2005及2006年度有四家上榜;在2007年度“中国500最具价值品牌”排行榜上,在未计南方报团整体品牌价值的情况下,旗下的《南方日报》《南方都市报》《南方周末》《21世纪经济报道》四家报纸的品牌价值达人民币96.99亿元。

主报《南方日报》于1949年10月23日创刊,是南方报团的旗舰媒体,发行立足于广东省,辐射华南地区,密集覆盖球江三角洲城镇,并面向中国大陆及海外20多个国家和地区发行,发行量为85万份,连续17年创发行量居全国省级党报之首。

南方报团拥有8000多人(2008年统计)。

领军人物:杨兴锋。1952年4月生,海南海口人,1978年1月入党,1968年11月参加工作,暨南大学新闻系新闻专业毕业,大学学历,高级编辑。1982年起历任南方日报社记者、科技部副主任、海南记者站站长、政科文部副主任、社会生活部副主任、要闻部副主任、要闻部主任。1992年7月至2005年6月历任南方日报社编委、副总编辑、总编辑。2005年6月至2006年11月任南方报业传媒集团管理委员会第一副主任、党委副书记、编辑委员会总编辑,南方日报社总编辑,社委委员。2006年11月任南方报业传媒集团公司董事长、党委书记,南方日报社社长、党委书记,南方报业传媒集团管委会主任。2006年10月,在中华全国新闻工作者协会(中国记协)第七届理事会第一次会议上,当选为本届中国记协副主席。

A-8、中国大陆最富盛名晚报报团:羊城晚报报业集团

羊晚报团于1998年5月18日成立,拥有《羊城晚报》《新报快》《民营经济报》《足彩大富翁》《广东建设报》《可乐生活》《创业者》《优悦生活》《新闻周刊》《羊城体育》(已停刊)和羊城晚报出版社以及金羊网,还有22家各类公司。

羊晚报团拥有编辑大楼、印刷大楼、新闻培训中心以及省内外10个办事处、记者站等总面积5.5万平方米的物业。2000年,报团通过兼并大型国有企业广州化学纤维厂,在广州市未来城市发展中心拥有了一块占地18万平方米的土地。

羊晚报团立意“科技争时效,增创竞争新优势”,它的电子排版系统、新闻综合业务网络系统、CTP直接制版技术的建成和引进,为争取更大的报道时空、巩固晚报的新闻快速反应机制提供了科技含量较高的强大技术支撑。

羊晚报团拥有员工3392人(2006年统计)。

领军人物:梁国标。1952年生,中共党员,广东高要人。1976年毕业于华南师范大学中文系,做过工人、会计、团委书记。1982年后,在高要县教育局、纪委、县委等部门任职,担任过镇党委书记、县委常委兼宣传部长。后调任广东怀集县委副书记、书记,广宁县委书记,肇庆市委常委兼宣传部长、旅游委员会主任。2002年12月,任羊城晚报报业集团社长。2003年当选为广东省新闻学会会长。2004年受聘为暨南大学兼职教授,2005年受聘为华南理工大学和华南师范大学兼职教授。

B、广东四大报团2009年的基本战略

站在21世纪00年代的最后一年,我们看到中国大陆报刊组织的经营环境的深刻变化,这些变化主要表现在市场经济化、技术国际化、文化多元化、受众专一化、竞争激烈化等因素方面,这些因素使得报刊组织的战略管理由制定适应环境变化为主的竞争定位转向发现或创造面向未来的核心专长。同时,报刊组织的战略也相对地影响着甚至改变着竞争环境。

进入2009年,中国大陆报刊组织的管理层感到市场竞争环境越来越复杂,尤其是京畿读卖市场(北京、天津、石家庄、保定、唐山等城市群)、长三角读卖市场(上海、南京、杭州、义乌、宁波、绍兴、嘉兴、无锡、苏州、扬州、常州、镇江等城市群)、珠三角读卖市场(广州、深圳、佛山、珠海、惠州、东莞、中山、江门、香港、澳门等城市群)三地竞争的对抗性越来越强,竞争内容的变化越来越快,竞争优势的可保持性越来越低,报刊组织战略的管理越来越呈现出运动化、系统化的特征,越来越急迫地要求报刊组织用更新更有效的方法来进一步审视报刊组织战略管理的全过程。尤其是盘踞珠三角读卖市场的广东四大报团——深圳报业集团、广州日报报业集团、南方报业传媒集团和羊城晚报报业集团,在市场竞争的压力下,已认识到要强化报刊组织战略管理。

中国大陆报刊组织的市场化已成为不可不为的趋势。在这世界上最大的读卖市场中,体制内的报刊组织间的竞争使得报团内部重新洗牌,其目标就是抢占生存高地,其结果必然是优胜劣汰、适者生存。在此背景下,报刊组织间的竞争已经由战术层面的竞争上升到战略层面的竞争。广东四大报团都在战略发展方面取得了一定的成功,但在相同的大趋势之下,所采取的具体发展策略却是不同的。

B-1、深圳报团2009年基本战略:三大主报共同盘据本地市场

深圳报团以《深圳特区报》为核心,三大主报同时围绕中心、服务全局:

——《深圳特区报》以做大做强“主流新闻、政务新闻报道”为导向;

——《深圳商报》以“经济、文化大报”为特色;

——《深圳晚报》以“独家、深度、观点”为编辑方针。

深圳虽然不是省会城市,但它作为中国大陆改革开放的前沿阵地,享有毗邻香港的区位优势,20多年间创造了巨大的经济奇迹,在诸多方面深圳都堪称中国的“第四城”,仅次于北京、上海、广州。与其经济总量相适应,深圳区域的读卖市场的广告份额也相当巨大。深圳报团的这一格局,正是立足在巨大的经济利益之上的。当地丰富的广告市场资源,使得深圳的主要媒体都以本地读者为目标市场而无暇外顾,久而久之,便形成了一座城市有四家综合性日报的局面。合并为同一报团之后,历史延续及现实利益等原因交织在一起,也不会轻易选择调整报纸定位、重新划定疆域的震荡式变动。因此,走向统合式的模式,有相当多的必然成分。三大主报相辅相成,共同前进,全面占领、巩固市场基础和宣传阵地。在形成以报业为主、多种经营为辅的经营格局的同时,积极拓宽互联网经营领域,利用自我资源加大房地产经营,适度开发影视、电信业等,向跨地区、跨媒体方向发展。

深圳报团的战略管理目标是:力争在三至五年内建立起多元化、立体化、国际化的大型传媒集团。

B-2、广日报团2009年基本战略:向多媒体集团发展

广日报团提出了“全力发展传统媒体,在保证舆论导向正确的前提下,要赚尽传统媒体的最后一分钱;与此同时,积极发展新媒体,要让新媒体增长的速度快过传统媒体下降的速度”的融合发展战略。

广日报团希望,通过不断拓宽《广州日报》传统媒体和新媒体融合发展的道路,让传统媒体和新媒体的发展相得益彰,使《广州日报》不仅仅是一个强势的报纸品牌,更是一个强势的全媒体品牌,满足用户全方位、全天候以及个性化的新闻及资讯需求。这样,用户可以根据自身的需要选择新闻及资讯的服务方式:如果需要深度与权威的新闻与资讯,则阅读纸质媒体《广州日报》;如果需要海量、即时、多媒体与互动信息,则可访问电质媒体大洋网;如果需要随时随地、贴身的新闻和资讯需求,还可使用新媒体的手机产品——短信、彩信、IVR音频或手机媒体门户等无线服务。用广日报团最高决策者的话来说,就是“未来的报业不再是报纸的单一品种,而应该向电子媒体、网络媒体进军,并通过网络媒体向音频、视频以及文本混合发布转变。进而使报纸的内容资源在复合使用中不断增值,实现传播规模的最大化。”

广日报团内训:“战略决定成败、创新创造价值、团队凝聚力量”。

广日报团的战略管理目标是:最终转为多媒体集团。

B-3、南方报团2009年基本战略:向更加丰富的品牌群体架构发展

南方报团这几年实行的是“媒体多品牌战略”,首先是培育出品牌报纸,以品牌报纸为龙头,除主报《南方日报》外,形成三个子报系列:南方周末报系、南方都市报报系、21世纪报系。在形成品牌和报系的过程中,采取“龙生龙,凤生凤”的媒体多品牌滚动发展路径,用优质品牌为龙头的报系来孵化新的子报子刊。

南方报团2009年基本战略是在以上的基础上致力于实施新媒体挺进战略,加快网络媒体和手机媒体的发展速度,致力于开拓可发展媒体优势的相关产业,实现跨媒体、跨地区、跨行业经营上有突破性的进展。

目前,南方报团成功构筑报纸、期刊和出版社、网络三大平台的立体化组合,逐渐往传媒业品牌集团的方向延伸,沿着打造国际文化传播业品牌的战略目标,以“品牌媒体创新力量”为轴,以平面媒体、网络媒体、移动媒体、图书出版、文化会展、文化实业和传媒的社会公益活动为“七大舰队”,使南方报团呈现出更加丰富的品牌群体架构。

2008年12月11日,中国大陆第一部新闻类实战型案例分析丛书《报业MBA案例分析丛书》(4册)在杭州出版发行,书里收录了南方报团的品牌战略分析。

南方报团的战略管理目标是:致力于推进体制创新,优化集团组织架构和战略管理体制,实现“控之有序,分之有度”的集团化管理,积极探索资本运营模式,以各种方式加快发展对外合作,在若干年内建设成为一个现代化的传媒集团。

B-4、羊晚报团2009年基本战略:开拓新的盈利模式

继续改革《羊城晚报》,提升主报竞争力;创新媒体产业发展模式,实施跨媒体发展战略;创新报业盈利模式,做大做强文化产业,将企业、传媒和消费者有效地整合在一起,通过文化产业、会展经济等不断开拓新的盈利模式。

羊晚报团的战略管理目标是:建成一个优势互补、品种齐全、结构合理的,高质量、高科技、高效益的现代化信息传播集团。

B-5、广东四大报团的战略形式

1)一种模式:“着手组织”

由于广东四大报团是体制内的报刊组织,其主管和主办机构具有厚重的行政压力和责任压力,所以报团的领导行为是管理学里的“着手组织”类,即主管机构规定主办机构与工作群体的关系、建立明确的组织关系、指令渠道和工作程序的行为,具体到设计组织机构,明确职责、权利、相互关系与沟通办法,确定工作目标与要求,制定工作程序、工作方法与制度。

2)两种现象:守势战略和攻势战略

分析广东四大报团的组织战略,有两种现象:

——采用守势战略。深圳报团与广日报团的2009年的战略是相同的,均为做强主报、巩固市场。深圳报团是地区寡头,一家独大,所以其视自己的《深圳特区报》《深圳商报》《深圳晚报》《晶报》同为四大主报(现改称三大主报)。由于这两家中国大陆的报团霸主各自处在相同的经济效益高位上,其守势战略是符合实际的;

——采用攻势战略。南方报团与羊晚报团的2009年的战略是近似的,均为提升报团现有规模的竞争力,不同之处是南方报团在提升报团现有规模的竞争力的基础上,还强调了要致力于实施新媒体挺进战略。由于这两家报团处在不同的经济效益位势上(南方报团较高,羊晚报团较低),它们在战略上有差异是符合实际的。

3)只与远亲结盟:避凶亲善的战略结盟行动

纵观广东四大报团的战略结盟对象,皆是与本竞争市场之外的媒体、与本组织不会发生血战的媒体、与无威胁且能合作增值的媒体。

(1)深圳报团:

——与广日报团签署战略合作;

(对于2008年4月深圳报团与广日报团的结为战略合作盟友,南方报团战略部的郭全中这样评说:“此次二者的战略合作是应对广州和深圳报业市场竞争态势变化的措施,可以说是“醉翁之意不在酒”。广东省报业市场竞争一直很激烈,这里有全国实力最强的四家报业集团——南方报业传媒集团、广州日报报业集团、深圳报业集团和羊城晚报报业集团,而且竞争的战火已经从广州、深圳两大主战场烧到佛山、东莞等次中心城市市场。随着这几年中国报业市场整体环境的变化,这四家报业集团的实力也在此消彼涨,广州、深圳乃至整个广东省的报业市场的竞争态势都发生了很大变化。在广州市场上,南方报业传媒集团旗下的南方都市报、广州日报报业集团旗下的广州日报和信息时报、羊城晚报报业集团旗下的羊城晚报和新快报形成五虎相争的态势。其中,广州日报和南方都市报处于第一集团军,羊城晚报处于第二集团军,新快报和信息时报处于第三集团军。各种监测数据都表明,经过近几年的竞争,广州日报虽然仍牢牢占据广州报业市场第一位的宝座,但是其广告额一直处于下降趋势;南方都市报继成功超越羊城晚报成为第二位之后,继续快速发展,大有赶超广州日报之势;羊城晚报一直在大幅度下滑;信息时报一直不死不活;新快报发展迅速,但是目前尚不能对其它竞争对手形成致命威胁。在这种情况下,2006年广州日报把南方都市报定位为自己的全面竞争对手,携其雄厚的资金实力,在报纸的版面设计上、采编上、发行、经营和管理上不断创新,力图遏制住自身的下滑态势和全面打压南方都市报的生存空间。在深圳报业市场上,竞争的主角是南方都市报和深圳报业集团,之前广州日报和羊城晚报试图进入深圳报业市场都铩羽而归。目前,在单张报纸上,南方都市报的发行量和影响力都是最大的,但是由于深圳报业集团联合旗下的所有报纸在广告经营上封杀南方都市报,其广告经营额一直不是特别理想。但是,靠打压这种手段毕竟不能长久,南方都市报在深圳的广告额上升是迟早的事情,这将使深圳报业集团失去一定的市场份额。因此,通过分析广州和深圳两个报业市场竞争态势的变化,我们可以看出此次二者的战略性合作的主要目的是为了遏制共同的竞争对手——南方都市报。广州日报在广州市场面临南方都市报越来越有力的挑战,深圳报业集团也面临同样的压力,而且深圳报业集团也不愿意长期偏居一隅,也想拓展更大的市场空间。因此,可以说二者这次合作是一拍即合,在深圳和广州两个市场上同时对南方都市报发起攻击,而且还不知道还会不会有其他报纸加入这个战团。面临强大的竞争对手和联盟,实力尚弱的南方都市报如何应对将决定广州和深圳乃至广东省报业市场的下一阶段的竞争态势。可以毫不夸张地说,考验南方都市报智慧的时候到了!”原文如此。)

——有传言称,深圳有关部门有意整合深圳报团和深圳广电,最终形成“深圳传媒集团”;

——与其他非报刊组织结盟。

(2)广日报团:

——与深圳报团签署战略合作;

——与上海文广新闻传媒集团、北京青年报社联合主办《第一财经日报》;

——与北京日报报业集团签署战略合作联盟;

(双方在三个方面达成协议:一是在采编资源方面实现共享与互动,进一步扩大受众市场,推进两城市社会全面和谐发展的步伐。2008年北京奥运和2010年广州亚运会期间,双方共享各自的资源优势,组成联合采访团队,在全面记录、权威声音、专业视角、特色评论、立体报道等方面进行全面合作,借体育盛会之媒,扩大两大报团在世界、在亚洲的国际影响力;二是在广告经营、发行、新媒体交流等方面加强合作,达到两地经济信息的相互延伸,同时获得报业经济的共赢;三是共同探索建立合作的长效机制,定期召开联席会议,根据战略合作框架协议,商讨合作的具体项目与具体事宜,使双方的战略合作务实求是、运作顺畅,并达到合力共赢、共同发展之目的。);

——与其他非报刊组织结盟。

(3)南方报团:

——与光明日报报业集团联合创办《新京报》;

——与云南出版集团联合打造《云南信息报》;

——与中央人民广播电台签署战略合作;

——与其他非报刊组织结盟。

(4)羊晚报团:

——与南方广播影视传媒集团签署战略合作;

(双方在新闻宣传方面建立共同的采编信息网络交换平台,联合策划推出重大选题宣传报道;在广告经营方面联合举办大型客户推广活动,广告套餐整合营销。双方还建立集团总裁、社长联席会议制度,以协调推进合作事宜,“促进纸质媒体与电质媒体各种资源要素的合理互补和优化组合,发挥出一加一远大于二的功效。”)

——与其他非报刊组织结盟。

以上这些就是传说中的“广东媒体血拼得相当激烈”的写照,其实也没有传说中的那么“血”那么“烈”。在这里,报团们的竞争确实是有的,但是是背对背的竞争,竞争有效发行力、竞争品牌影响力、竞争广告吸引力。当然,说广东四大报团都是背对背的竞争也不全然,报团的首席子报(都市日报类,深圳报团的《晶报》、广日报团的《信息时报》、南方报团的《南方都市报》、羊晚报团的《新快报》)在读卖市场上就公开地代表报团出战,也有过多次正面厮杀,但它们表面上还是相当和气的,只是暗藏杀机、时不时做些小动作而已。以2008年下半年的产品态势评价广东四大报团的首席子报的赢面,羊晚报团的《新快报》具新霸王的锐势。

就广东报团这种“只与远亲结盟“的避凶亲善的战略结盟行动,羊晚报团的领军人物梁国标说的两句话代表了体制内报团语境的典型表达。第一句:“广东报业应该是一个共赢的局面,大家是共赢的朋友,不是你死我活的对手。”第二句:“羊城晚报决不攻讦同城媒体,愿与各兄弟媒体一起,成为省委领导下共赢的朋友。”个中暗意,道破报团间的竞争只能是面对面握手、背对背竞争的深缘。

4)广东四大报团处在不完全竞争市场上

毋须赘言,中国大陆的报刊组织不处在完全竞争市场里,广东四大报团同此环境。

不完全竞争市场是相对于完全竞争市场而言的。报刊组织不完全竞争市场分为三种类型:报刊组织垄断市场、报刊组织寡头市场、报刊组织垄断竞争市场。这当中,垄断市场的垄断程度最高,寡头市场居中,垄断竞争市场较低。

(1)深圳报团处在报刊组织垄断市场

报刊组织垄断市场,是指本区域整个报刊组织中只有一个报刊组织。深圳报团所运营的深圳读卖市场就类似具备垄断市场的条件。深圳报团成立后,由原来《深圳特区报》一家独当旗舰的格局,转换为《深圳特区报》《深圳商报》《深圳晚报》《晶报》“四架马车“齐头竞发的局面。近一年来,“四主报”的口径改为“三大报”的提法,即《深圳特区报》《深圳商报》《晶报》为深圳报团主报。战略构想依旧未变:报团择旗下主要媒体群共同覆盖深圳区域的读卖市场。

有消息传,深圳有关部门有意整合深圳报团和深圳广电,最终形成“深圳传媒集团”一家独占深圳读卖市场的局面。这,将是其周边的各报团所不愿乐见的。

(2)广日报团、南方报团、羊晚报团处在报刊组织寡头市场

报刊组织寡头市场又可称为报刊组织寡头垄断市场,是指本区域少数几家报刊组织基本上控制了本区域整个读卖市场的报刊产品的生产和销售。广日报团、南方报团、羊晚报团所运营的广州读卖市场就类似具备寡头市场的条件。

形成报刊组织寡头市场的主要原因有三,一是某些报刊产品的生产制作必须在相当大的生产规模上运行才能达到最好的经济效益,比如广日报团的《广州日报》和《信息时报》、南方报团的《南方都市报》《南方周末》和《21世纪经济报道》、羊晚报团的《羊城晚报》和《新快报》,他们的产量和价格变动都会对其他竞争对手以至整个读卖市场的产量和价格产生举足轻重的影响;二是在读卖市场中几家报团对报刊产品生产所需的基本资源的供给具有优先使用和控制;三是政府的扶植以及政策的倾斜。

通常地,经济效益是指利用经济资源的有效性。高的经济效益表示对资源的充分利用或能以最有效的生产方式进行生产;低的经济效益表示对资源的利用不充分或没有以最有效的方式进行生产。在读卖市场中,不同市场组织下的经济效益是不同的,市场组织的类型直接影响经济效益的高低:报刊组织完全竞争市场的经济效益最高,报刊组织垄断竞争市场较高,报刊组织寡头市场较低,垄断市场最低。对中国大陆报刊组织目前处在这样的环境,多余的话就不说了,我们只说这么一句话:读卖市场的竞争程度越高,则经济效益越高;反之,读卖市场的垄断程度越高,则经济效益越低。

B-6、参照体系:国家新闻出版总署2009年战略部署

2008年12月9日,李东东副署长在中国记协的一个座谈会上,披露了国家新闻出版总署2009年的战略部署(新闻出版总署推进报业科学发展的工作思路):

1)继续解放思想,认清形势,把握机遇,迎接挑战。要充分认识报业发展面临挑战的艰巨性复杂性,以科学发展观统领全局,在继承既有发展成果中解放思想、创新发展思路,在进一步全面深化改革中破解发展障碍、转变发展模式,构建符合科学发展观要求的报纸出版体制机制。

2)深化体制机制改革,培育市场服务主体。进一步深化体制机制改革,培育报业市场经营和公共服务两大主体。确定公益性报纸出版事业和经营性报纸出版产业的分类标准。加快推进经营性报纸出版单位转企改制,重塑报业市场主体。有步骤地推进国有企事业单位、行业协会等社会团体、中央部委所办的经营性报纸出版单位转企改制,力争三年内建立起新体制的基本框架。深化公益性报纸出版单位改革,培育报业公共服务主体。

3)优化报业结构布局,推动集团化、集约化发展。大力调整报业结构,推动报业集约化发展、集团化建设,鼓励推动报业以资本、业务、市场为纽带实行跨地区、跨行业、跨媒体经营,实行集团化、集约化、专业化发展。推动报业的发展模式由数量型、粗放型向质量型、效益型转轨,推动报业经济增长方式由主要依靠资源投入向提高资源利用效率转变,全面提升发展质量。

4)大力发展数字报业,推动传统产业升级。加快推进"数字报业"发展战略,促进传统报业的整体变革和产业升级。加强对报业数字化转型的指导和扶持力度。尽快研究制订数字化新媒体的政府行业标准,发展数字报业产业群、产业带,形成新的增长点。

5)构建公共服务体系,加强报业公共文化服务。要充分发挥政府部门职能,大力构建符合科学发展观要求的公共服务体系,解决报业当前面临的城乡区域发展不均衡、农村公共文化服务体系建设长期投入不足等问题。保障人民群众的基本文化权益,使报业发展成果惠及广大人民群众。

6)切实转变政府职能,服务行业科学发展。新闻出版总署将以提高政府对行业发展的服务水平为核心,加快建设服务型政府。切实履行好宏观调控、依法行政、公共服务、市场监管四项主要职能,建立符合科学发展要求的宏观调控体系,建立有利于行业健康有序发展的依法行政管理体系,促进报业健康发展。

对比国家新闻出版总署与广东四大报团的2009年战略,总署的第3条和第4条与广东四大报团非常契合。

C、广东四大报团2009年的基本战术

C-1、报刊组织战略与战术之间的关系

1)战术从属与战略,为战略服务

报刊组织战术从属于报刊组织战略,又对战略的发展产生一定的影响。战术的形成和发展,受政策法规、科学技术、职员素质、组织编制、职业水平、读者特点、广告需求、区域地理等条件的影响。一个报刊组织战略的制定在客观上是方向性的,但战略是可以补充和完善的,是动态的。战术是灵活机智的,是可塑的。所有的战术是为战略服务的,是战略实施的影射。

2)战术可以导出战略

战术有一般规律,但在不同历史阶段,战术各有其特殊规律;在不同地域、不同阶段和不同规模的情况下, 战术的运用也各不相同。在一定的客观政策法规和物质基础上,根据时机、地点、报社、产品等情况,灵活地运用和变换战术,对取取一时的胜利或长远的胜利具有重要意义。如果一个报刊组织在读卖市场上动作一系列的单元突击和整合,那么我们就可以揣摩到这个报刊组织的战略概况,如此明了对方的核心(一个全面的报刊组织的发展、生存、竞争核心)。

3)战略作为一致性的经营方向,支持战术实现

前面的各报团资讯表明,广东四大报团在确定战略并明晰经营方向后,战术只能在市场上找到,在办公室里是规划不出来的。

4)战术是报刊组织运营着力的焦点所在

战术的定义是寻找到竞争性差异的心智角度(以区别竞争者进入受众心智)。战术是钉子,而战略是将战术打入受众心智的重锤

5)战术从营效的角度讲,要起到提高效率的作用

报刊组织在战略上犯错误,往往会给企业带来致命性打击,而战术错误则不至于给报刊组织毁灭性打击,但是会影响到报刊组织战略的实现。

6)战术上的成功往往挽救不了战略上的错误。

7)当报刊组织成为区域读卖市场领导者时,采取的战略就是首选防御战。比如当下的深圳报团和广日报团。

防御战的三条原则:

(1)只有市场领导者才能打防御战;

(2)最佳的防御就是有勇气攻击自己;

(3)必须加以封锁进入者特别是进攻者。

8)任何一个良好的报刊组织战略方案都需要通过得力的战术、作业管理和执行机构才能实现,否则将成为“空中楼阁”;反过来,任何优秀的作业管理和执行机构都需要正确的报刊组织战略和战术管理指引方向,否则将成为“无的之矢”。因此,一个协调运行的报刊组织战略-战术-作业多层次一体化管理系统,对报刊组织的长期可持续发展是十分重要的。

9)媒体战术的定义有三个:

一是指取得小规模优绩或实现小规模优化的技术。

二是指导和进行运营的方法。这里包括了运营的基本原则以及判断环境、运营部署、协同动作、运营指挥、运营行动、运营保障、后勤保障和技术保障等。

三是完备与实施运营的理论和实践。在理论上,战术研究运营的规律、特点和内容,研究团队的作业素质和作业能力;在实践上,战术是决策层和管理层以及团队完备与实践运营的活动。

媒体战术按基本运营类型分为攻势运营和守势运营(只有市场领导者才能打防御战,比如深圳报团和广日报团);按参加运营的单位、产品分为单位运营、产品运营和版块运营;按运营规模分为报团运营、报社运营和部门运营。

C-2、深圳报业集团2009年基本战术:统一计划、统一调配

深圳报团依旧在资产、资源、财务、人事管理上由报团统一计划、统一调配,以“确保各报刊正确舆论导向、人力资源的合理配置和国有资产保值增值”。具体操作是:

1)在财务上,报团设立财务中心,统管各报的费用支出。

2)在人事上,报团设立统一的人力资源中心,各报虽然仍可拥有一定的用人自主权,可以自行招聘普通编采人员和经营人员,但是在干部的配备和任命上,在以正式编制接受应届大学毕业生上,话语权则在报团。

3)在广告经营上,采取“有统有分,统分结合”的形式。报团设立广告中心统管旗下报刊的广告,政策由报团广告中心统一制定和协调,但是在具体业务上,报团广告中心统筹新兴行业、重点行业(如汽车、通讯等)及外埠品牌广告,而对于地产、医疗等下降行业或其他份额较小的行业,则交各报广告部自主经营,以发挥各报经营人员的主动性,增强各报经营上的竞争力。

深圳报团在区域内读卖市场里占据了平面媒体90%的广告份额,是目前中国大陆读卖市场里广告占有量最大的报团,这些都与报团在广告经营上的整体战略密不可分。

C-3、广州日报报业集团2009年基本战术:继续报业与新媒体的融合发展

2008年12月19日,《广州日报》披露,广州日报报业集团成为广东省新闻出版局的“城市综合信息门户网站工程试点”。根据要求,试点单位将在2009年1月1日前正式启动试验工程,该工程第一阶段试验时间为一年。这样,广日报团的2009年的基本战术的主要就是继续报业与新媒体的融合发展。

1)继续打数字战术

《全国报纸出版业“十一五”发展纲要(2006—20l0)》提出,“十一五”期间,信息技术革命将导致报业市场多元化传播格局的形成,数字报业将得到大发展。将数字报业作为报业创新和可持续发展的重大战略选择,已成为现今中国各个报业集团的基本共识。广日报团在发展中一直重视构建数字报业体系,积极发展新媒体,尤其这两三年以来,比以往任何时候都更加重视新媒体的投入和实践。早在2006年8月,广日报团就加入了由国家新闻出版总署发起的“数字报业实验室计划”,并成为“数字报业实验室”的常务理事单位,是广东报团唯一的“数字报业实验室”成员单位。

(1)数字化流程再造:“五大技术创新”内涵式重整广州日报出版模式

广日报团构建数字化报业体系首先是对报纸传统出版流程的一个完善、提升、再造,甚至是颠覆。因此,集团依靠技术创新争“时效”,增创竞争新优势,建设了世界一流、亚洲最大的印务中心,并先后启用了新闻采编、资料检索、图片管理、网站制作与发布、广告管理等系统,实现了出报流程管理的数字化。以技术创新不断推动集团数字出版的全面发展。

(1-1)报纸印刷技术创新:建设了设备世界一流、规模亚洲最大的印务中心。广州日报印务中心总投资达17亿人民币,全部资金自筹。印务中心的建成和投产,使《广州日报》的版面设置凸现出更强的新闻性和多样性,更多的彩色,使广州日报在激烈的报业市场竞争中抢占了先机,赢得市场竞争的主动权。

(1-2)商业印刷技术创新:建设了设备具有世界先进水平的商业印刷中心。这项技术创新战略投资给集团增加了一个新的经济增长点。

(1-3)发行技术平台创新:建设国内第一个集CALL CENTER和办公自动化于一体的发行技术平台。广州日报发行公司肩负日均180万份发行量的主报《广州日报》和众多系列报刊的发行工作,拥有3000多发行员工,200多台运报车,发行网络覆盖以广州为中心的珠三角地区。这一平台的建成有助于进一步提高发行工作效率与服务质量。

(1-4)采编平台技术创新:建设基于INTERNET全数字化一体化的跨媒体新闻信息综合业务管理平台。《广州日报》在国内报业率先建立了先进的、集新闻采编、组版、报纸出版发行、广告销售、企业管理、网上媒体、电子商务以及公众信息服务全过程一体化的工作信息服务平台。全面以信息技术改造传统的报业生产流程、经营管理以及传播手段,使报业集团在生产速度、工作效率、经营管理以及公众信息服务上全面提升,整合内部资源,发展电子商务,并实现从以印刷媒介为主的传统信息业向跨媒体现代数字化的传媒业转变。

这一跨媒体出版一体化管理系统,采用以版面为中心的面向目标的全数字化流程管理模式,涵盖了报纸出版和网上信息发布、信息智能存储与检索等跨媒体出版的全过程。实现了报纸出版全过程的自动化和可视化,极大地提高了报业生产的整体效率和管理水平。

(1-5)管理技术平台创新:实施以现代财务为核心的报业集团ERP管理工程。广州日报报业集团在媒体行业中第一家实施了基于SAP的ERP管理工程项目。由此建立了以集团财务为核心,集财务预算、核算、控制与资金运作于一体的、先进的企业经营管理系统。

广州日报报业集团信息化建设在技术创新中不断飞速发展,为集团各项事业的发展打下了坚实的基础。2002年广州日报报业集团被广东省信息产业厅评为“首届广东省信息化示范单位”,这是广东省内唯一一家媒体单位获此殊荣。

(2)数字化平台再造:“五大内容平台”外延式拓展《广州日报》传播模式

(2-1)数字化报纸平台创新:建设全媒体的广州日报数字报纸

1995年12月《广州日报》网络版上线,成为国内少数几家最早“触网”的传统媒体之一。1999年12月,推出了华南地区强势媒体网站(2-2)大洋网,并且较早开始了电子商务的实践——推出并运营大洋网上书城。2006年4月,集团在互联网上率全国之先推出原汁原味的《广州日报数字报纸》,引起社会极大反响。2007年8月,互联网《多媒体广州日报数字报纸》诞生,给读者以全新的互联网阅读感受。2008年7月4日,中国出版科学研究所国家级多媒体数字出版实验室在北京发布了《多媒体数字报纸使用功能测试报告》。《广州日报数字报纸》在全国335份多媒体数字报纸评测中总分名列第一。

(2-3)数字化内容平台创新:建设广州地方生活的网络门户

由广州日报报业集团全资组建的大洋网,是国内首批具有新闻刊载资质的网站之一。大洋网经过8年的运营和发展,在华南地区乃至全国都有较大的网络影响力。

(2-4)数字化视频平台创新:建设视频内容的网络传播基地

2006年6月5日,大洋网成为广州地区第一个非广电系统获得广电总局批准具有互联网视频发布资质的网站。相信在大洋网已有的8年视频制作和网络发布经验的基础上,大洋视频会成为网络视频领域有份量的品牌。

(2-5)数字化移动平台创新:建设报纸内容的“拇指化”生存

广日报团高度重视手机移动技术的发展。2005年8月,集团与广东移动合作推出了多款手机报纸,在短信、彩信、IVR语音以及WAP上发展了许多系列产品。由于《广州日报》强大的媒体影响力,中国移动在广东选择了《广州日报》作为其全国平台《快讯》资讯的合作方,并且是广东移动即将推出的手机多媒体阅读平台的唯一研发合作媒体。目前,集团正在进一步加大对无线领域的投入和实践。

(2-6)数字化电子平台创新:建设新的广州日报传播形态

通过电子阅读器阅读的《广州日报离线数字报纸》也是集团发展的一个项目。2006年12月,《广州日报离线数字报纸》诞生。2007年4月,通过微波发射把内容传至阅读器的技术测试获得成功。5月,《广州日报离线数字报纸》推出了语音播报新闻的功能。2008年3月,推出了无线上网的《广州日报离线数字报纸》,从而彻底做到随时随地在线阅读。

(3)传统媒体与新媒体继续融合

2006年9月,《广州日报导读与索引版》诞生,这一举措被中国人民大学喻国明教授认为是“在全世界报业适应数字化到来的时候,《广州日报导读与索引版》有世界意义的创造。”《广州日报导读与索引版》不仅是在报业的厚报时代,满足了读者的“浅度阅读”需要,还可以在很短的五六分钟时间内,就把报纸里最重要、最有价值的内容做浏览,之后可以进入通常的“深度阅读”了,然后再通过设计和引导,比如通过“新闻链接”、“更多精彩内容请登陆广州日报大洋网”、“更多即时内容请登陆《广州日报》3G手机门户”等等,将读者带到网络或手机新媒体这种更加丰富、更加多元的媒体呈现形式的“网络阅读”里,这就是适应新媒体时代变化的一个改变。广日报团的最高决策者说,创造《广州日报导读与索引版》的灵感是来自互联网的阅读方式。

(4)继续维持“滚动新闻部”的作业

2007年6月,广州日报率先在全国报界中成立了“滚动新闻部”。建立滚动新闻部是《广州日报》主动探索传统报业与互联网、手机等新媒体相互融合、相互促进的战略举措。传统报纸媒体拥有强大的采访力量,尤其是党报媒体具有强大的权威性和公信力,而新媒体则有很多传统媒体不具有的特点:海量、即时、互动,滚动新闻部就是要在《广州日报》报纸和新媒体之间架起一座桥梁,就是要把两者的优势结合在一起,形成立体传播空间,将传播影响最大化。通过成立滚动新闻部,报纸和网站等紧密地结合在一起,网站上提供给读者的不再是报纸已经出街的“旧闻”,而是充分依托报纸采编资源及时滚动发布的“新闻”,反过来,开放性网站上的各种信息和反馈都能成为报纸的内容素材。这样的融合是对报纸和网站的双重提升,紧密地把新老媒体捆绑在一起。

2)保持主报《广州日报》的采编经营优势

(1)继续保持《广州日报》舆论导向正确、具有国际视野、岭南文化深厚、资讯丰富实用、传播形式多样的华南地区乃至华文媒体中的思想智慧和新闻资讯中心的高地。通过不断丰富新的产品组合和传播载体,不断提升报纸区域市场的竞争力,努力把《广州日报》办成中国一流的国际知名的城市主流大报。

(2)进一步理顺集团内部的管理关系,切实由“报办集团”转变为“集团办媒体”,从体制上为集团系列传媒的发展创造有利环境,采取“一报一刊一网一策”、分类整合、优化配置等有效措施,逐步将集团发展成为以品牌为龙头,以产权和资本为纽带,主业突出、创新能力和核心竞争力强的跨媒体、跨行业、跨地区的新型媒体集团。

(3)战术策略:

(3-1)在不改变原来读者内容定位的基础上,增强对年轻、高端目标读者的吸引力,适当增加吸引年轻高端读者内容的周刊,以“1+N”方式提供分众阅读版块;

(3-2)提升广告的营销能力,改革薪酬考核制度,尝试部分采编管理层适当与经营业绩挂钩;

(3-3)继续优化发行结构,建立读者数据库,培养建立更精确、细分的发行能力;

(3-4)建立区域开拓主体,尽量以当地化的版面配置,使其成为新的经营利润增长来源;

(3-5)建立与报纸广告经营配合的生活资讯门户网站。

3)借助社会资本力量实现更大飞跃

2009年广日报团将充分利用“粤传媒(002181)”这一重要资本平台,拓宽融资渠道,实现集团业务规模扩张。

4)应对战术(应对当前面临的矛盾、问题与挑战:建立报业集团以扩大党报影响力的初衷,与党报报业集团靠系列报刊扩大市场份额,从而弱化了党报社会影响力的矛盾;共享经营平台、促进“化学变化”,实现规模效益与报业集团大而不强、“集”而不“团”、重“物理变化”而导致资源严重浪费的矛盾;创新型的高水准报业人才的短缺、传媒市场的日趋复杂多变与多数报团人才激励机制、决策机制以及执行机制运转不灵,人才成长缓慢、创新动力不足以及决策执行不力的矛盾;报业集团跨地域、跨媒体扩张的内在要求与当前体制与政策诸多限制的矛盾;新媒体对报纸的冲击与挑战;国际传媒集团对我国传媒市场的冲击与挑战,等等)

(1)应对对手。以主报为报业集团的依托,以提升主报影响力为目标的报业集团发展模式,将主报作为参与报业竞争的一张王牌 (广日报团的一位高管针对同城的对手某报团“子报盛于主报”的现象曾说过这样一段话:“报业集团要有竞争力,作为集团基础的党报就必须有竞争力。否则,政治上,党报会边缘化,影响党报的话语权和对舆论的控制力,经济上,会出现作为“老子”的党报要靠“儿子”来养,进而影响到党报对集团内部各子报刊的控制力。”) 。

(2)应对环境。面对新形势,发动集团员工研究如何确立广日报团新的发展战略,力图在资源整合、内部管理、外部开拓等方面与时俱进;更加关注从理论到实践、从概念到操作、从分析市场到实质性地拓展市场。

(3)应对生存。相信纸质媒体仍有强大的生命力,仍然具有广泛的读者群;要以报业为基础,以内容为纽带,以相关产业为发展平台,不断探索报业同新媒体有机结合,通过原创内容和数字化传播方式相结合,快速占领新媒介市场;向传统媒体要存量,向新媒体要增量,两手抓,两手硬!

(4)应对人力。广日报团前10年储备了大批优秀人才,但报团系列报的发展,仍然遇到人才不足的"瓶颈"与困难,现正积极筹划从社会上吸引优秀人才,同时,创造更好的环境,让报团内部的年轻人迅速脱颖而出。

(5)应对子报。子报子刊的管理要改变“集而不团”的现状,积极学习国际传媒集团的经验,在管理上实现规模效益、资源共享、统一管理、优势互补。要利用报业集团的强大资源,扩大管理成效,降低经营成本。

(6)应对管理。使报刊组织架构由“机关化”转变为“企业化”,致力于“组织再造,机制创新”,更多地借鉴国际传媒集团的管理经验与管理体制,尽快形成真正企业化的集团管理模式。

5)扩疆战术

(1)加速布局二线城市。

(2)推进《羊城地铁报》开创的报纸运营模式:借助广日报团强大的内容生产能力,尽量降低采编成本;在地铁以及各大商业中心区域精准发行,最大限度地降低发行成本、提高发行效率;针对中高端人群,着力开发汽车、房地产、通讯等高端品牌广告,针对购物休闲人群,开发商场百货、餐饮娱乐等专栏广告,迅速提高广告收入。

(3)推进《广州日报社区报》,积极参与社区文化建设,更好地服务社区居民。在深入洞察城市居民生活方式的变化和传媒产业发展规律的基础上,努力寻找传统报业市场以外的机会。

6)采编战术。

以原创新闻扩大领先优势。

(1)立足广州。突出本地特色,打造粤派特色的人文地理历史,让市民感受深厚的岭南历史文化底蕴。

(2)贴近民生。增强实用价值,进一步加强民生服务;将传统的读者来信推陈出新,开辟沟通民众与政府的版面,通过信件、电话、手机短信、电子邮件、网上论坛等众多途径收集读者心声,推动社会问题的解决;配合建设和谐社会主题,将广东传统宅居文化的精华与现代环境科学有机结合,帮助读者寻找理想的栖居之所。

(3)面向高端。提高知识含量,推出了以理性、冷静和深邃为特色的深度报道。

(4)数字报纸。直接融合平面媒体与网络媒体,吸引部分不读纸质媒体的网民,培养他们的阅读习惯;同时,实现报纸内容的多次开发,并为提供广告提供增值服务。通过报业创新和新媒体建设,整合全集团的资源,推动报纸传统媒体和网络、移动新媒体融合,通过数字化转型,形成完整覆盖受众生活时空的媒体网络,将信息以更友好、更人性化方式,为受众在其需要的时间、地点提供最适当的传播服务。

7)经营战术。

以创新运营强化渗透能力。

(1)集中各类资源,进行优化配置,进一步发挥《广州日报》的市场潜力,增强在广告客户、读者中的渗透能力,扩大市场占有率。(2)在发行工作上精益求精,精耕细作,不断提高服务水平。继续实施发行岗位等级考核制,有效提高发行管理工作的效率与质量。

(3)在广告经营上创新营销,优化广告结构。策划有影响的营销、公关活动,推出新的广告产品与版面,有效提高广告运营水平和《广州日报》的市场影响力;及时对部分广告价格进行调整,使价格体系更加合理;在市场萎缩等不利条件下,继续在汽车、旅游、金融、食品、教育等多个行业上,无论是广告收入还是市场份额占有率上都要争取提高。

(4)以创意活动提升品牌形象。

C-4、南方报业传媒集团2009年基本战术:强化品牌的衍生和延伸

1)强化品牌的衍生和延伸

(1)保持和力争报团属下的各个媒体在其所在的细分市场处于领先地位。

(2)报团的整体品牌形象与局部的品牌个性形象形成合力,实现协同效应。

(3)要通过一系列的策划从各个侧面营造品牌的影响力。

2)强化人才战略和品牌战略之间的相辅相成关系

(1)着重发行人和经营管理人才的培养和挖掘。媒体成功在三种人才的团队合力,即运作一张成功报纸需要三种人才形成的合力:一是具备复合型的知识和能力、擅长报业运营的领军人物;二是通晓新闻规律、擅长办报的采编人才;三是具有敏锐市场意识、擅长营销的经营人才。要在南方报团的任何一个媒体里都配备这三种人,并使之成为一个创新团队。

(2)将德才兼备的人才放在重要岗位上;建立良好的用人政策,激励优秀人才不断成长发展。

(3)谁出主意,就谁来干。

(4)变高薪挖人为营造“平台”吸引人。

(5)内部自由流动。

(6)追求人才流动的“泉涌效应”。

3)坚持市场和客户导向

在产品的战略定位、编辑方针的确定、发行和广告的经营,抑或是用人标准方面,都坚持市场化的原则。

C-5、羊城晚报报业集团2009年基本战术:创新体制机制,增强发展活力

2009年,面对来自新兴媒体的巨大挑战以及报业市场竞争态势的进一步加剧,羊晚报团不断反思传统的报业赢利和发展模式,提出了应对挑战、寻求报业发展的突破口——从体制和机制创新着手突破,实施全面改革,提升报团的竞争力,推进报团稳步发展。

1)全面改革羊城晚报,提升主报竞争力 

(1)领导体制和采编机制的继续创新

在领导体制和采编机制上进行重大改革,改变了实行几十年的一个领导分管一个部的领导分工模式,进行了集约化的领导和管理,使之更有效率,更便于统筹和指挥,职责更明晰到位。具体的组织架构是:成立羊城晚报编辑委员会,由总编辑挂帅,成员并非全部由社委会成员组成,社委只是部分参加,另择一批中青年骨干参与进来,从而使决策更加年轻化、专业化。此外,中间设总编室,以负责编委会的日常事务,向下设立五大中心,即新闻编辑中心、新闻采访中心、区域新闻中心(珠三角地区的新闻采访与编辑)、副刊中心、专版中心。中心主任由编委中的集团社委担任,中心下设部门主任,部分部门主任同时担任中心副主任。这样,每个社委会成员统领一个方面军,避免扯皮、推诿、互相牵制的体制毛病,使管理指挥及整体运作更加顺畅。

(2内容上继续创新

重点强化产品的当天新闻和本地新闻,专辟一个昨夜今晨版,新增4个广州新闻版,分别是“城事”、“社区”、“连线”、“服务”,力求把广州人的身边事做深、做透,使报纸真正成为羊城家庭生活中的必需品。在编辑理念上,重点强调关注社区新闻,要求采编人员将触角深入到每个街道、社区,倡导“羊城家庭读《羊城晚报》,生活更有内涵,更有味道”。在珠三角重点城市,如东莞、佛山、深圳等地,则进行内容切换成当地新闻,加大羊晚报团在这些地区的亲和力。这样,虽然增版不多,但充分照顾了重点区域的本土新闻覆盖。改版后,与同城报纸相比,主报《羊城晚报》总版数虽不是最多的,但是,有特点、有针对性、独家、有效的信息量显著增加,大大提高了主报的核心竞争力。

(3)版式上的创新

版面追求时尚、简洁、具有冲击力。为保证战术目标的实现,版面的编排操作由专业化人员负责实施,并实行美编、图片编辑制度。图片的选择和安排,也由对图片有感悟的编辑担任,而文字编辑的责任就是选好稿和改好稿。对头版的版式进行重大调整,强化导读功能,各系列也进行重新设计。从视觉效果来看,新版式色彩明快,富于动感。

2)创新经营机制,将子报子刊真正推向市场

羊晚报团拥有《新快报》《民营经济报》《可乐生活》《羊城体育》《广东建设报》《创业者》6家子报子刊,产品结构基本合理。2007年羊晚报团首先在《民营经济报》和《新快报》进行了改革试点工,将子报子刊的经营性业务削离出来实行市场化运作,通过引进民间资本参股经营,积极创新经营机制。《民营经济报》引入来自交通、制药、通讯、房地产等行业的八家民营企业参与经营合作,保留日报形态,实行周刊化运作。《民营经济报》此次的动作,不但充实了办报资金,更重要的是,通过贴近市场脉搏,更新了办报理念。同时,引进了新的管理机制和激励机制,在市场化的改革道路上实现了质的突破。《新快报》和侨鑫集团的新一轮合作内容是:确保报业集团牢牢掌握《新快报》的宣传内容终审权和采编干部任免权,直接引进民间资本,共同组建经营性公司,集团全权委托该公司承包经营《新快报》的经营性业务,除集团任命的总编辑外,《新快报》其他人员都进入经营性子公司,按照《公司法》的要求建立人事、分配制度。在《民营经济报》和《新快报》改革试点成功的基础上,2009年通过引进资金、引入股份、合作办报的办法,继续允许外来资金参股经营,将子报子刊真正推向市场。

3)创新媒体产业发展模式,实施跨媒体发展战略

保持和发展与南方广播影视传媒集团的战略合作伙伴关系,继续在新闻宣传、广告经营、大型活动、联合推广等方面开展全方位的合作。如新闻宣传方面,建立共同的采编信息网络交换平台,联合策划推出重大选题宣传报道;广告经营方面,联合举办大型客户推广活动,广告套餐整合营销,合办广告专题类栏目;大型活动方面,联合打造品牌项目、各类赛事、年终媒体盘点大型活动等等。此外,双方还要加强网站、出版发行等其它方面的合作。

4)创新报业盈利模式,做大做强文化产业

通过多种渠道填平补齐广告收入下降的“凹地”,最大程度地降低广告收入下降对报团的影响,度过经营难关,确保报团的整体经济效益。2009年在完成报团总体改革的基础上,建立羊城报业传媒集团的控股经营公司,对所有实业公司行使出资人权利,完成集团国有资产全面公司化的规范操作,建立母子公司股权控制的现代产业集团管理结构。然后,以各类经营性公司为平台,在确保国有控股51%的前提下,积极开展资本运营。

5)按市场规律创新

(1)在新闻事业研究所配备专门人员,了解和研究国内外报业经营信息,分析国内外报业改革动向,对本地区报业经济做横向的比较。每周出版一期内部刊物《报业市场信息周刊》为报团的领导层提供决策的参考,报团的企划部专门负责调查项目,调查数据,策划组织,针对市场的重大活动。集团属下的经营公司也设做市场调查分析的专门部门。注意加强经营与采编的沟通,报社与企业的沟通。不定期地委托市场调查公司,政府的城市调查机构,搜集比较广泛的调查数据,和自己的调查数据一起进行综合地分析,争取更准确地判断市场。对报纸版面改革的问题,报业经营的问题及时研究,及时决策。

(2)了解市场了解政策,吃透政策。组织专门的研究队伍,结合自身的特点制订的有关的方案,力争在文化体系改革当中走出自己相对独立的发展道路。

(3)适应市场产生效应。有论者提出过讲求效应的经营概念,经济失效也有效益优先的原则,事实上保证了社会效益的前提下媒体的经营效益是决定一切的。报业的改革创新既要由政策标准衡量,又要以是否适应市场并产生经营效益。

D、广东四大报团2009年的健康状态

D-1、健康状态的报刊组织结构标准有如下五项:

1)健康状态的报刊组织具有优势的报刊产品

报刊组织的产品应是具有强势的区域竞争力,能够及时更新内容和版式,有充足的内容资源和服务资源等。例如南方报团,代表产品:《南方周末》《南方都市报》《21世纪经济报道》;羊晚报团,代表产品:《羊城晚报》《新快报》。

2)健康状态的报刊组织是扁平化高效的报刊组织

扁平化高效组织的性质是:没有官僚习气、远离空头政治、不做表面文章;杜绝虚肿、集思广益、沟通充分、不断创新;节约、简约、精练、统一、高效。例如深圳报团,代表产品:《晶报》;例如南方报团,代表产品:《21世纪经济报道》。

3)健康状态的报刊组织具有持续的人力资源结构

人力资源供应充足、层次合理,有效维持和推动报刊组织运作。例如深圳报团,代表产品:《深圳商报》;例如广日报团,代表产品:《信息时报》;例如南方报团,代表产品:《南方周末》《南方都市报》《21世纪经济报道》;例如羊晚报团,代表产品:《新快报》。

4)健康状态的报刊组织实行优异的成本链管理

报刊组织的成本链管理发挥重要功能:监督成本运用,优化利润力,控制组织的最佳效益状态。例如广东四大报团的各自主报《深圳特区报》《广州日报》《南方日报》和《羊城晚报》。

5)健康状态的报刊组织是能促使自身创新、发展的组织文化

报刊组织文化最核心的目的是使报刊组织的职员更齐心、更热情、更大潜力地为报刊组织服务,使报刊组织更加良性地持续地运转。例如深圳报团,代表产品:《深圳商报》;例如南方报团,代表产品:《南方都市报》《21世纪经济报道》;例如羊晚报团,代表产品:《新快报》。

D-2、健康状态的报刊组织文化至少具备了以下四个特征:

1)它是报刊组织中大多数职员所公认的一项价值观念;

2)它被报刊组织的大多数职员使用于采编经营工作中,并由此产生优良的社会效益和经济效益;

3)它是报刊组织的高效人性化的组织文化,是令众多优秀职员愿意留在报刊组织内继续服务的主要动力;

4)它是深厚的优秀的组织文化,是促使报刊组织及报刊产品创新的主要动力。

D-3、强大的一个核心问题就是报刊组织文化

从健康状态的报刊组织结构标准的内容里我们看到,使报刊组织强大的一个核心问题就是报刊组织文化,这是一种文化要素适时、精神面貌向上、价值观念正确、多数职员认同的关键因素,是报刊组织进行战略管理的一种内在基础。报刊组织文化反映着一个报刊组织的精神风貌,决定着报刊组织内在凝聚力的大小。在现代报刊组织的管理中,文化力的作用已越来越为人们所认识,正是报刊组织文化这一非经济的、非技术的因素导致了一些杰出报刊产品的成功。

D-4、通畅性是报刊组织结构关系合理性的综合体现

在这里,报刊组织结构作为报刊组织的一个系统,是报刊组织内部所有关系的总和,它决定着报刊组织的健康重要指标——运行效率。具体说来,报刊组织结构包括治理结构、组织结构和产品业务流程三个方面的基本关系:

1)报刊组织治理结构体现报刊组织中的决策权力制衡关系,这一关系的合理性决定着报刊组织决策的科学性和决策水平;

2)报刊组织结构是报刊组织决策的执行载体,这一关系的合理性决定着报刊组织决策执行的及时性和有效性;

3)报刊组织业务流程是指存在于报刊系统中的信息流、控制流、职员流、资金流和物质流等的流动规程,通过它们将报刊组织的各个部分链接成一个有机的整体,使报刊组织系统呈现出动态的特性,其通畅性是报刊组织结构关系合理性的综合体现。

E、广东四大报团析议

E-1、中国大陆报团的共性问题

中央级和省、地市党委机关报,是中国大陆已组建的报团的主体。在报业市场大门打开后,这些报纸根据市场需求,面对不同的读者群,延伸发展出若干子报子刊子网及实体企业,有的还附带出版社。大多数报团在实际运行中,产生不少共性问题,有的问题还表现得相当严重:

1)“集团”演为“集权”。

尽管也存在过度分权的极端,但过度集权仍然是主要的问题,行政主导建立的集团,往往沿袭传统的权力分配办法,“统”多“分”少,有的甚至统一经营、统一工资、奖金的发放标准,许多子报子刊及经营实体在报团成立后,发展的动力和活力不增反减。一些子报子刊,原来市场化程度已经比较高,甚至在经济方面形成了“小报养大报”的局面,但在报团组建过程中,这些“市场骄子”原来具备的微观运作的“全方位”自主权,往往被新成立的报团以“统”的名义所分割,而它们从集团“新的整合”中独立性减少。有的报团成立后,对于所属报刊表面上“一碗水端平”,但实际吃起“大锅饭”,以行政的手段,一味“抽肥补瘦”,对成长性的报刊发展非常不利。

深圳报团有此“集权现象”。

国外报团大致有两种组织形态,一是职能型垂直结构,一是事业部型分权结构。前者按职能设立部门,形成若干个垂直管理系统,权力、责任集中在报团高层;后者是以报团与其所属的事业部之间的分权为特征的一种组织结构,各个事业部是独立核算、自负盈亏的利润中心。两者各有优缺点,关键在于根据自身实际,具体地创造性地加以运用。中国大陆现在比较普遍的问题,是报团不管规模大小、需要不需要,机构搭建的架子都过于庞大,管理人员过多,管理成本过大,对子报子刊削权过多,导致各个事业部的发展活力和整体经营效率下降。

2)“集团化”成为“机关化”。

事业机关存在的机构重叠、办事效率不高的问题,通过“集团组建”克隆、移植到报团。传统报社的决策权主要掌握在“编委会”,集团化后几乎都新建立了“董事会”、“党委会”、“社委会”、“经营委员会”,再下设办公室,另外原来的后勤、技术机构,纷纷“升格”,成立一批“中心”, 导致形式上“早请示、晚汇报”成风,会议成风,而决策和经营环节增多,成本上升。

南方报团有此“机关化现象”。

1)名为“集团”,实际“集而不团”。

报团对通过行政手段新吸纳的子报子刊,一时“食而不化”,既不能“予”也不能“取”,实际仍然是“体外循环”;对原有的子报子刊缺少整合,陷入“多子不多福”的困惑。报团组建止于“物理组合”,有量的变化,但还没有“化学整合”,没有实现从内部组织到管理方式的质的改变,大多数报团组建后除了增加一个管理层级,所属各个报刊的宣传、发行、广告仍然是“三位一体”、“各自为政”,与社会上的单体报刊组织无甚区别。

广日报团和羊晚报团有此“集而不团现象“。

E-1、深圳报团“大一统”有巨人症

深圳报团旗下的各报社都是事业法人而非严格意义上的独立企业法人,因此其“统一计划、统一调配”的战术是适用的。南方报团的《南方都市报》多年来欲抢占深圳区域读卖市场,虽然也成功取得一定的读者量和广告客户,且在中心城区的零售量也较可观,但是却只占到一成的广告份额,广告收入与发行均难与大一统的深圳报团决战。甚至有传闻,深圳有关部门有意整合深圳报团和深圳广电,最终形成“深圳传媒集团”一家独占深圳传媒业市场的更大一统局面。

从学术观点看,深圳报团的几家报纸产品并重的格局是符合现代企业集团公司模式的,这种统合式的管理模式还有利于实现报团利益的最大化,获得更高的利润。在一个静态的市场环境中,这是上佳的选择。但可能的是,一个回报丰厚的读卖市场必然会引来新的竞争者的加入,打破原有的平衡和格局,昨天是南方报团的《南方都市报》进入,今天和明天可能还会有强势报刊产品进入,这当中甚至有自己的盟友,此时这种大一统模式就会显现出隐藏着的弊端,如果统合的度把握不当,可能会制约深圳报团各家报社的活力——对读卖市场的反应较为迟缓,陷入被动境地。以发行为例,2007年11月1日起,《南方都市报》在深圳地区的零售价调至人民币2元,与《南方都市报》同类的深圳报团旗下的《晶报》也迅速改版、积极应对。《晶报》收集市场反馈,制定了相应的市场对策,但是由于自家报社没有发行团队,必须通过报团的直属机构深圳报业发行有限公司来实施和运行,因而延长了快速应对策略的传递链条,遂使效率下降。如此,原有的效益优势转化成效率上的劣势。与上例可以作对照的是,杭州日报报业集团曾经作过一个尝试,把旗下三大报的发行从发行中心剥离出来,交给各报社自己管理,发行中心只管投递。经过半年时间,效果明显,各报刊产品的发行量均有明显增长。

E-2、广日报团:一家独大,“父贵子不荣”

作为中国大陆第第一家报团,广日报团背负着独特的使命及观照价值无不牵动着业界的视线,恰如世界百米纪录的保持者,站在跑道上所承受的压力比第二名、第三名可能都要大。理解了这一点,也就不难理解该集团的战略安排和管理模式选择。

尽管广日报团抢得国内报业集团头彩,但在接下来的集团化进程上作为并不多。其运作和管理仅为“一家独大”。《广州日报》作为集团的主报,不仅是整个报团的唯一核心,而且其业绩也是整个报团的经营业绩,其它的系列报刊几乎可视为“不计其数”——不须计入总数。

广日报团与广州日报社虽然是两个不同层级的报刊组织,却有极大程度的重合。报团的人力资源部与广州日报社的人力资源部有相当大的重叠。其它子报子刊的优秀人才呈向广州日报社汇聚的趋势,而反向的流动却相对少见。有专家研究,在广日报团旗下集聚的子报子刊其阵营不可不谓庞大。然而,每当提及经营业绩,对其它报刊几乎都略过不表,单说《广州日报》如何威水,迄今在公开资料上,我们很难找到关于广日报团的整体(细分经营创收)数字。

其实,广日报团各子报子刊一直以来都期望有比以往更高程度的资源整合,尤其是分享广州日报社的政策资源、行政资源、人力资源,特别是广告资源,但是,广日报团尚无非常具体的议事日程进行这一资源整合的综合治理工程。尽管广日报团的高层管理人员近来数次表示要实现由“报办集团”向“集团办报”的转变,但从报团动态上观察,这个转变不可能来得太快。不过,在中国大陆特殊的体制内环境建立的报团,都具有“一家独大”的广日报团现象,从榜样的力量上考量,广日报团的模式在中国大陆是拥有最多追寻者和复制者的。

E-3、南方报团的“报系发展”具意外模式

中国大陆的报团皆是集团和媒体的两个层级,独独在南方报团出现了报团-报系-媒体三个层级的市场主体。从管理学意义而言,管理层级的增多是很忌讳的事,这不仅增加了报团管理成本,也降低了管理效率,是与扁平化管理的新趋势背道而驰的,然而就是在中国大陆这样的特殊市场格局下,南方报团却意外地行效了8年。

报刊组织的生产运作模式是在报团经营战略的总体框架下,决定如何通过报刊产品生产运作活动来达到报团的整体经营目标。它根据对报刊组织各种资源要素和内外部环境的分析,对与产品生产运作以及产品生产运作相关的基本问题进行分析和判断,确定总的指导思想以及一系列决策原则。

南方报团的“报系发展”模式即是这种产品生产运作模式的成功一例。其要点在于通过给子产品生产运作的授权,使子产品具备活力,能够灵敏地应对复杂的市场局势,不断发展壮大,在子产品之下又衍生出子产品,从而通过子产品的发展壮大,实现整个报团规模生产的增长。

南方报团的“报系发展” 产品生产运作模式成为榜样,很大程度上就在于淋漓尽致地发挥了集团化的优势,“根据对报刊组织各种资源要素和内外部环境的分析,对与产品生产运作以及产品生产运作相关的基本问题进行分析和判断”。南方报团形成的四个报系:“南方日报报系”、“南方周末报系”、“南方都市报报系”、“21世纪报系”的特点是资源整合——可传资源(新闻、知识、审美和娱乐等资源)、使传资源(财力、政策和人力等资源),依托于集团化的优势,以人才战略为根本,充分发挥使传资源的作用,同时利用原本打下的良好基础,不断创新,使可传资源在不同报系中各有侧重,整体信息量极大丰富,最后通过可传资源的丰富性和优质性最大限度地吸引受众。

考察南方报团,似有将这种“报系发展”产品生产运作模式进行到底的趋势,更遑论2009年。

E-4、南方报团的品牌拓展战略可作为成功复制品

1)细分市场,确定不同品牌理念

主报与子报以及子报之间分工一定要合理,做到优势互补。因此报团着重开拓空白市场空间,系列子报子刊的定位都有其独特的品牌理念和个性追求。

2)“优生优育”地滚动发展

充分发掘优质报纸的资源优势,充分利用在人才、发行、广告等方面的竞争力,并使之成为新子报的孵化器。

3)整体品牌与个性品牌的合力发展

下属各单位的远景规划、人才战略、重大资本运作等都服从于集团的总体规划,营造集团的总体优势,许多活动都冠以报业集团的大品牌,以确保集团的品牌形象。

4)延伸品牌

延伸品牌包括自身内涵的提升和面向社会的外延扩展。内涵的提升主要指全方位塑造自己的品牌形象,外延扩展则是发挥集团已形成的品牌优势,与其他机构广泛合作,举办各类活动。

品牌战略是制胜法宝。21世纪的媒体品牌将成为激烈的战场,无论是同类媒体品牌之间的竞争,还是新兴媒介品牌对传统媒介品牌资源的争夺,都将会使读卖市场更加不平静,读卖市场竞争已逐渐成为品牌的较量。媒体品牌是现代报团面临国际化竞争时以品牌来建立产品在读卖市场地位的有效竞争手段,也是报刊组织战略管理的重要组成部分。通过多年的积累,南方报团提炼出了个性鲜明、对受众具有强烈感染力的核心价值,在完成了最初对品牌识别的规划之后,南方报团品牌的核心价值统帅营销传播活动就具有了可操作性。品牌的核心价值得以有效落地,并与日常的营销传播活动(价值活动)实现了有效的对接,使南方报团的营销传播活动有了标准与方向。在这里,品牌识别担当了全面统帅与指导品牌建设的职责。在以核心价值为中心的品牌识别系统的统帅下,无论是《南方都市报》在广州举行大规模的会展,抑或是《21世纪经济报道》利用“21世纪”品牌举办论坛,一切的营销传播活动,都在为南方报团的品牌做加法,从而降低营销成本,同时也使品牌自身的内涵得以提升,面向社会的外延得以扩展。

E-5、羊晚报团驾驭市场能力经受考验

1)为2009年铺垫的四项改革

近年来,羊晚报团进行了四项比较大的改革和创新。

(1)改革《羊城晚报》周六版加大文化宣传的含量,延伸自身的优势。

(2)经营部门全部改为企业管理,实行公司制运作,独立核算,分配和业绩挂钩。

(3)人民币10万元以上的重大采购项目全部采取招标的办法,并且成立招标委员会。

(4)充分利用媒体自身的优势,直接参与会展经济。

经过市场的检验,四项改革都在读卖市场获得成功或正在获得成功。

羊晚报团的主报《羊城晚报》是一份发行全国的大报,相当长的时间,在广州市、广东省、省外发行比例各占三分之一(“333发行模式”)。这个模式曾经给羊晚争取广告份额的极大优势。随着市场经济的发展,读卖市场的区域性需求越来越明显,争取新读者和扩征新广告主的力度减弱,于是有了前段时间晚报读者群老化的说法。

根据市场的变化,羊晚报团采取调整市场的思路和策略,新闻方面主攻本土化,发行方面主攻广州和珠三角地区。努力提高发行的密度。现在《羊城晚报》周一到周五每天的新闻版,不包括国际新闻、财经新闻、体育新闻和娱乐新闻版,有70%以上的内容是做本土的新闻,而且是越来越有增加的趋势。经营方面,通过采取加大在城市小区的推广,在重点楼房和广告发行,推行广告发行的贴身服务,承诺服务等措施,羊晚报团已经成功地把发行比例改变为“4321模式”(广州4,珠三角3,省内2,省外1),大大提高了在主打地区的发行占有量和发行的密度,又保持住全国品牌的胜利,使《羊城晚报》自身优势得以保持和发挥。

驾驭读卖市场需要统筹和整合资源的能力,报刊组织的资源包括新闻资源、品牌资源、行政资源、客户资源、人力资源、子报资源等等,有几项资源统筹和整合的问题,也有各类资源整体统筹和整合的问题,目的很明确,全局一盘棋,构筑大平台,充分利用自己的优势相互配合整体作战。现在羊晚报团每一项大的策划和每一个大的行动,不管是新闻的,还是经营的,甚至是子报的,都采取统筹整合的办法。

羊晚报团的实践证明,凡能找出自身的特点与市场规律的统一点,它的对策和措施就有可能成功,否则大多数可能不成功。同时也说明,驾驭市场需要独创性。

E-6、广东四大报团的三种共性

在过去的13年光景中,广东的报刊组织已经呈现出多种不同风貌的报团,但从诸多方面来综合,它们其实有三种共性:

1、处境决定选择

每一家报团所选择的模式都是对竞争格局、内在处境及种种客观情况的回应。深圳报团选择具有较强控制特征的“大一统模式”,应该说是与其在深圳读卖市场上的主导地位密切相关的;而南方报团给予下属报刊产品(报系)宽阔的舞台,是弱势地位下的求变之策;广日报团的“一家独大模式”则是一种不得不为之而又想改革之的选择。

2、共性大于差异

从广东报团的内部视角来看,它们的共性大于差异。虽然在战略战术上的招式不同,但是,在主管主办、运营操作、层面管理上都还未进入战略管理阶段,报团的现代化管理和规范化发展的空间依然很大。

3、受绊于体制改革的速度和容度

现有的事业单位企业化的二元单位相应的管理体制已经不能完全解决报团在读卖市场运作的需求,需置换更具市场活力的经营机制。因为受限于中国大陆的事业单位改革以及文化体制改革的进程,所以其差距缓于经济改革过大,比如编制制度,比如财务制度,比如用人制度,比如福利制度,比如产品制度,比如运营制度,比如奖惩制度,比如股份制度,比如分红制度,比如责任制度,等等。然而,要对报刊组织进行良性的不流血的改革又必须有足够的配套政策作为支撑,有一个良好氛围和共振效应,否则就似2009年之前,每一次的革新动作,皆令广东各报团前进的受挫姿态不是向后仰就是向前摔,令报刊组织的改革者每前进一步都是“踏着先烈的躯体前进”。

E-7、全员聘用化不彻底

广东四大报团的组织架构基本遵循中央和国家新闻出版总署所批准的标准模式:报团设董事长,兼任社长和党委书记,负责报团的全面工作;报团分设采编、经营两大系统,采编系统设总编辑,兼任主报总编辑,负责采编工作;经营系统设总经理,负责经营工作。报团所属的子报子刊,分设总编辑、总经理,分别负责所属报刊的编辑业务和经营业务。在经营管理上,普遍实行一个财务结算中心,收支两级管理的方式。也就是说,四大报团在体制方面的创新严格受到上级主管部门的控制,这种体制上的创新往往以个别报业作为试点,再逐步推广。在领军人物的选择上,还是任命制,广东四大报团的全员聘用化不彻底。

E-8、强制性趋同的集团化

强制性趋同是指报团在政府力量主导下,在经营管理结构以及行为取向上形成相似性特征的动态过程。广东四大报团是中国大陆最大的报团群,其集团化是在政府意欲应对报刊组织内部条块分割、缺乏规模效应的背景下促成的,四大报团里的各报刊组织并非在完全自愿及通过市场兼并的情况下实现集团化的。

E-9、资源整合统筹不力

广东四大报团都拥有一批子报子刊和实体企业,摊子庞大,结构繁杂,体制多种,因而都有一个资源整合不力的问题。如果任其子报子刊和实体企业各自单独发展,那么在人员、设备等方面就会重复投资,各种资源特别是信息资源就会造成浪费。对报团来说,要在读卖市场求生存求发展,就须综合运用整个报团的资源来投入竞争、来渗透受众、来募征广告、来全盘经营。

E-10、报团要勇于自我再造

在传统行业,创新已经成为一种被普遍采用的提升竞争力的手段。但是,在报刊产品乃至整个报团,创新却被大多数媒体从业者所忽视。

1)制度创新。

按照现代企业的规范要求,创新报团体制机制。组建报团,可以说有了一个现代企业的“外壳”,然而其核心竞争力的形成,有赖于体制机制的全面创新。赋予报团的企业法人地位,是确立其市场经济主体地位的基本要求。与此同时,作为“企业法人”代表的报团领导者,要向报团发展急需的媒体职业经理人转变,在报团运行的实践中总结和探索报团运作的经验与规律。

2)组织再造。

从需要出发建立组织架构,革除臃肿的管理机构 应当强调吸收事业部型分权结构的长处,管理层级要合并“同类项”,大力“精兵简政”,集团对所属各类事业部,以资本为纽带,实行二级法人治理,尽可能地放权,让子报子刊成为自主权充分、活力充盈的市场主体。

3)重新定位。

报团的定位不可多变但不可不变。2009年的报团应与读卖市场的变化而变化,认清自身的性质和特点,条件和基础,定准位、站好位,订出阶段性的、脚踏实地的目标。

4)优势重构。

着力于资源整合,扬长避短,创造新的发展优势。在中国大陆,集团化发展报业的主要优势:

(1)组合优势。

报团将现有的资产、设备、技术、人力和信息资源等生产要素重新组合、合理配置和优化利用,报团高层重在规划发展和资本运营,提高资本增量的再投入、再发展能力,追求资产增值的最大化。

(2)报刊结构优化的优势。

显然,报刊重复建设、定位雷同,同质竞争导致相互间经常“擦枪走火”,是报团不能长期容忍的,必然要通过结构创新实现差异化的错位竞争(决策要求是准确、快速、果断),以此在多级市场、多个市场获利。

(3)资源共享的优势。

资源共享至少体现在新闻资源、管理资源、广告资源、采购资源、人力资源、培训资源、发行资源、印刷资源等八个方面,除了发行、印刷资源在本地共享,其他资源都可以在异地、全国甚至国际范围内共享,只有具备这种共享,报团才具备最大限度地扩大效益、节省成本的可能。

5)产品创新。

报刊产品创新是报团获得持续竞争力的关键。无论是单个报刊产品抑或是报系产品,如果几年不进行创新的话,其市场就会出现萎缩,直到整体退出市场。

6)经营创新。

时刻检查财务管理是否规范,是否实行预算制度?是否有合理的成本控制?是否进行了大量经过深思熟虑的多元化投资?发行体系架构如何,能否满足对发行商(如报刊亭)及读者的服务?报刊产品的广告经营是否与其发行量和影响力所匹配,是否能满足广告代理商和广告主的需求?等等。

7)财务管理创新。

8)发行经营创新。

合理的发行布局(读者、区域、订零比例等)、发行服务、发行促销和发行管理。重建以客户为导向的广告销售服务体系,报纸的广告客户包括广告公司(代理商)和广告主。

9)广告经营创新。

重建以客户为导向的广告销售服务体系,报刊的广告客户包括广告公司(代理商)和广告主。

10)体制创新。

将各报社按“分类管理”及编辑、经营两部份进行改革,最终实现报团的产业化和市场化。改制后的报团应实行全员聘任制,升迁及收入与其业绩挂钩。充分利用国家文化体制改革政策,吸引更多的高端人才,力求在未来的竞争中保持长久的生命力。

E-11、加强报团战略管理

18世纪时,法国战略家梅齐乐在其《战略理论》中首次使用“战略”一词,并把它界定为“作战的指导”,指“驱动军队抵达决战地点”。从梅齐乐这句话引伸,我们可以视战略为“定位”,将报刊组织定位于“决战地点”,或与本报刊组织所在的环境(比如现时的金融海啸——广告营收额大面积下降)决战,或与本报刊组织的对手(同类同质同性的竞争者)决战。

战略是关于如何将所有活动整合在一起,而定位是战略的核心,战略有赖于独特的运营活动,可持续的战略定位需要取舍,藉此推动竞争优势和可持续性。事实上,报刊组织一旦在读卖市场找到了能被读者和广告主优先选择的差异化定位,它将立即被引入到报刊组织内部,从而而成为报刊组织一致性的经营方向,并决定着报刊组织的集团构架、产品规划、运营设计、渠道布局。

自二十世纪90年代中后期中国大陆报刊组织导入战略管理以来,广东报刊组织的经营环境发生了深刻的变化,主要表现在市场经济化、技术国际化、文化多元化、受众专一化、竞争激烈化等因素方面发生的深刻变化,并且这些变化在继续加快,这使得报刊组织的战略管理由制定适应环境变化为主的竞争定位转向发现或创造面向未来的核心专长。

报刊组织战略管理时代的来临,意味着报刊管理的一切工作都应纳入战略管理的框架之下。广东的报刊组织尤其是四大报团只有强化战略管理意识,按战略管理的思维和方法管理报刊组织,才能适应时代发展的要求,才能够管理好报刊组织。不重视战略管理的报刊组织,不仅很难实现报刊组织的持续发展,在环境急剧变化的境遇下,报刊组织随时都可能遭到读卖市场淘汰,降为四等报刊组织(只能勉强维持生计的报刊组织)。此时,体制内报刊组织只能靠国家财政的基本资金(在编“人头费”和微薄的办公经费)维持生计,而体制外报刊组织则面临停报停刊的境遇,甚至破产。同时,个别强势的报刊组织的战略也相对地影响着甚至改变着其周边的竞争环境。今天,报刊组织战略的管理越来越呈现出运动化、系统化的特征,越来越急迫地要求报刊组织迅速摆脱亚健康状态,在竞争中处于健康状态,用更新更有效的方法来进一步实施报刊组织战略的制定、执行、评价与控制的全过程。

E-12、提升报团战略管理的层次

1)要从大局考虑新闻出版业的体制改革,不改革,整个行业将成为孤岛。

2008年5月5日,国家新闻出版总署在部署今后三年的新闻出版改革会议上,总署党组书记、署长柳斌杰说,(报刊组织)在原有模式上修修补补,只是改良;建立一套适合市场经济体制的生产、流通、消费模式,才是改革。他强调,新闻出版改革今年要有大突破,政府将进一步完善宏观环境,加大对改革的支持力度和推动力度,推动部委出版单位按不同类型兼并重组转企改制;进一步深化对改革开放的认识,增强改革的自觉性,要从大局考虑新闻出版业的体制改革,不改革,整个行业将成为孤岛,难以适应市场经济大环境;进一步解放思想,转变观念,大胆探索、大胆实践,什么体制适合发展就用什么体制,什么机制管用就用什么机制,在改革创新中走出一条有中国特色的发展之路;进一步明确新闻出版改革总体部署,三年内基本完成体制改革,打破地域、行业限制,形成统一开放有序的大市场格局。

据新闻出版总署公示的资讯称,新闻出版改革任务相当于文化体制改革任务的三分之二,任务艰巨。今后三年新闻出版改革时间表、路线图也基本确定。会议透露,报刊组织的改革将分三步走,国有企业主办的报刊社改革排在第一阶段,依次是行业协会等社会团体主办的报刊社、部委所属报刊社,目标是培育10至15家大型综合性传媒集团;整合行业、学科等多种资源,培育强势期刊群。

新闻出版总署公示的这一资讯眧显了这样的局面:报刊产品正处在占领他人市场或被他人占领己有市场的大变革时代,是“活着出版”还是“死着出版”的抉择时代。报刊产品要在这样激烈的媒体竞争时代中生存与发展,仅仅靠传统的那种组织好报刊组织内部生产和经营的方式已远远不够了。未来10年中国大陆的“数字报业”将改变传统报业形态,以互联网为代表的新型传播技术将重塑报刊产品形态。因此在三五年内,加快战略转型、加快向数字内容提供商转型、加快迎解报刊产品数字2.0时代,向“数字报业”发展将在中国大陆报刊组织中形成共识。那么,导入高效的报刊组织战略管理在当前异常激烈的竞争环境中显得非常重要;加强报刊组织对战略管理的认识,提升报刊组织战略管理的层次,从而对中国大陆报刊组织发展产生积极的推动影响显得尤为重要。

2)在战略管理方面,中国大陆的报刊组织相对发达国家的报刊组织而言尚属初级阶段。

(1)决策随意

中国大陆报刊组织中许多失策,根本原因是缺乏战略管理和与其相应的战略定位。这不仅因为是中国报刊组织战略管理整体水平低,对其价值认知不足、决策随意;还因为多数报刊组织不重视战略管理,没有做好战略定位工作,盲目追随市场热点,机会至上,心态势利,这使得报刊组织为短期利益蒙蔽,看不到报刊组织及其产品长期的目标,使报刊组织的运营偏离了报刊组织的战略定位。

(2)战略趋同

中国大陆报刊组织战略的趋同化严重,在制定战略时乐于走捷径,盲目模仿成功报刊组织的战略模式,许多报刊组织的战略思想、手段、方式等如出一辙,以致报刊产品间的战略趋同严重到了彼此可以互换的地步,这使得报刊组织在产品和生命周期上也趋于同化而无竞争力。同化的组织战略自然不会给报刊组织带来生命力,而造成趋同的因素除了图解政治、上级领导或主管部门意图要求以外,那就是战略与报刊组织的实际运营相分离。报刊组织战略定位要求实事求是,要求定位要与报刊组织的特殊环境相匹配,要求报刊组织战略要经济合理,也要与别的报刊组织形成区隔和差异。

(3)体制羁绊

广日报团的粤传媒(股票代码002181)高调上市,解放报团一手抓数字技术,一手借上市成功地成为新华传媒实际的控制源;湖南的《潇湘晨报》也是一手收购红网,一手筹备整个新闻集团的上市。还有其他许多报刊组织都做了同类探索,同样以数字技术延伸报刊产品的产业链,图谋通过融资、并购多元化地发展。但是,在新闻采编业务不能与上市公司同体捆绑的情况下,媒体上市只是个银样蜡头枪,好看不好用。

(4)短期效益

中国大陆许多报刊组织的战略管理以短期的效益为导向,将短期运营活动替作报刊组织战略,致使报刊组织战略核心的定位被忽视。以短期利益为导向的报刊组织管理层认为战略管理太遥远,解决不了眼下困难;认为报刊组织战略管理是上级主管部门的事;认为搞战略管理是形式主义;认为领导班子在任期的三四年内搞战略管理没有益处;认为战略管理在报刊组织发展过程中可有可无,不能给报刊组织及其产品带来即时效益,因而在报刊组织运营过程中注重一时的效率,只在战术上下功夫。诸如此类,造成不少报刊组织的产品曾经有过“一招失误,全盘皆输”的败局。

3)要在这样激烈的竞争时代中生存与发展,仅仅靠组织好报刊组织内部的生产经营已远远不够了。

报刊组织导入的管理理念可以一时取得短期的优势,但在市场竞争日趋复杂与媒体科技不断革新的时代,任何管理理念带来的竞争优势都面临着被复制或替代的威胁。要解决这种报刊组织战略管理中出现的这些问题,就须将战略定位导入报刊组织战略管理过程,它能将报刊组织长期利益与报刊的短期效益整合一体,使报刊组织的管理者在一个新的层面上思考报刊组织的发展之道。广州日报社就是一个里程碑的典范。

在中国大陆,束缚报刊组织健康快速发展的体制弊端和机制障碍仍然存在,特别是随着信息传播技术的日新月异以及新媒体市场竞争力的迅速提升,报刊组织作为内容产业中一个主导性行业的地位正遭遇着前所未有的挑战,报刊经营管理工作也面临着巨大的压力:一是数字化挑战;二是国际化挑战;三是多元化挑战。报刊组织正处在淘汰别人或被别人淘汰的大变革时代,是生与死的抉择时代。

要在这样激烈的竞争时代中生存与发展,仅仅靠组织好报刊组织内部的生产经营已远远不够了。在新的传播格局下,要求中国大陆报刊组织必须抓住报刊业战略转型的机遇期,以科学发展观为统领,以更加长远的战略眼光、以创新的理念和规范的管理,推动和提升报刊业的经营管理水平。因此,高效的报刊组织战略管理在当前异常激烈的竞争环境中,尤其显得重要。报刊组织要生存,必须持续成长,必须深谋远虑,必须有战略眼光,必须确定战略定位,必须明确战略重点,必须抓好战略策划并加以有效地实施。

E-13、战略管理在报刊组织管理层的议程中未得到应有的位置

1)中国大陆报刊组织还未具有战略管理成熟的、完整的理论。

尽管企业战略管理的课题已在国际各行各业展开了长达近30年之久,然而,即使有了一批先锋队成员勇于实践,中国大陆报刊组织的战略管理学研究从内容上讲尚停留在学科边缘,战略管理学领域内一些最基本的课题诸如传媒业分析、战略组别、商务层战略、横向多元化与纵向一体化、合并与兼并等甚少涉及。而属于战略管理过程的决策机制、结构选择等,则在报刊组织管理层的议程中未得到应有的位置。

报刊组织战略管理的任务,就在于通过战略制定、战略实施和日常管理,在保持这种动态平衡的条件下,实现报刊组织的战略目标。一方面,战略管理不仅涉及战略的制定和规划,而且也包含着将制定出的战略付诸实施的管理,因此报刊组织战略管理是一个全过程的管理;另一方面,报刊组织战略管理不是静态的、一次性的管理,而是一种循环的、往复性的动态管理过程。报刊组织战略管理需要根据外部环境的变化、企业内部条件的改变,以及战略执行结果的反馈信息等而重复进行新一轮战略管理的过程,是不间断的管理。

中国大陆报刊组织还未具有战略管理成熟的、完整的理论。但却不泛在一个方面或几个方面拥有成熟的完整的实践,且自觉或不自觉地实践着“四层级战略”:他们实践了基本战略;他们实践了发展战略;他们实践了竞争战略;他们实践了指导战略。

2)要树立报刊组织的品牌竞争力,就必须持续成长,就必须深谋远虑,就必须具战略眼光,就必须确定战略定位,就必须明确战略重点,就必须抓好战略规划并加以有效地实施。

报刊品牌决定了报刊产品的价值,同时也决定着这份报刊产品在资本市场、资源整合领域里的生命力和号召力。报刊品牌的提升归决于它能否在读卖市场允许的时间里和空间内实现最大创新和获得最富活力。在中国大陆报刊组织的新旧交替的转型期,报刊组织能否更加完善的巩固自己的品牌,并利用各自的品牌优势挖掘更大的价值,将成为报刊组织未来长时间竞争的核心。而要树立报刊组织的品牌竞争力,就必须持续成长,就必须深谋远虑,就必须具战略眼光,就必须确定战略定位,就必须明确战略重点,就必须抓好战略规划并加以有效地实施。这,已成为中国大陆报刊组织的先锋队管理层的共识。但是,很多中国大陆报刊组织的管理层除了热衷品牌建设,多年来缺乏战略思考和战略管理。他们的大部份时间和精力由于不得已的原因而用于战略之外的功夫。当然,从20世纪90年代初始,中国大陆报刊组织的一批先锋队就率先进入初级的读卖市场运作,历经十余年,整个传媒产业收入增长了三十多倍,成为国民经济中增长最快的行业之一。也就是因为有了这一批先锋队进入初级的读卖市场运作的经历,中国大陆报刊组织就产生了在战略管理方面的浅层次的实践与借入性的理论。这里说的“借入”,就是借企业战略管理的理论导入到报刊组织的部份管理中。但是时至今日,中国大陆的报刊组织的绝大多数管理层其实还未真正认识或懂得战略管理的意义和益处。

3)面对严峻形势,报刊组织迫切需要明晰自身在新媒体生态环境逼迫下的组织战略,确立改革、转型、发展的方向。

报刊组织战略管理时代的来临,意味着报刊管理的一切工作都应纳入战略管理的框架之下。不重视战略管理的报刊组织,不仅很难实现报刊组织的持续发展,在环境急剧变化的境遇下,报刊组织随时都可能遭到读卖市场淘汰,降为四等报刊组织。此时,体制内报刊组织只能靠国家财政的基本资金(在编“人头费”和微薄的办公经费)维持生计,而体制外报刊组织则面临停报停刊的境遇,甚至破产。面对市场竞争环境越来越复杂的局面,目前中国大陆报刊组织的管理层无不倍感压力,尤其是京畿读卖市场、长三角读卖市场、珠三角读卖市场三大中国报刊产品集散地竞争的对抗性越来越强,竞争内容的变化越来越快,竞争优势的可保持性越来越低。报刊组织战略的管理越来越呈现出运动化、系统化的特征,越来越急迫地要求报刊组织迅速摆脱亚健康状态,在竞争中处于健康状态,用更新更有效的方法来进一步实施报刊组织战略管理的全过程。

1999年和2003年,中国大陆的报刊组织两次受到中央级的“全国整顿”。据不完全统计,仅2003年中国大陆就有31个省(市)和中央国家机关的报刊组织停刊共677种,其中杂志395种、报纸282种。1999年和2003年停刊的部份中国大陆报刊组织除了确是公开的“散滥和利用职权发行”的说法而被停刊,其深层的原因是中国大陆报刊组织的战略管理整体水平低下,管理层对报刊组织战略管理的价值认识不足,战略决策的随意性,战略规划的盲目性,战略实施的势利性,造成入不敷出甚至是零收入状态,从而成为主管和主办部门在经济上的沉重负担甚至是财政拖累。而进入2005年,广告营收一直上升的中国大陆报刊组织的先锋队遭遇“拐点”——以网络为主力的新媒体方阵迅猛崛起,或瓜分或蚕食了报刊组织的读者规模和客户广告,对报刊组织构成了严峻挑战;甚至有著名地产商高调宣布,他们将放弃以报刊组织为主导的营销策略,转攻新媒体营销。不仅是中国大陆,已有四百年历史的世界报刊产品也进入了生命的衰退期。这是一个非市场竞争压力下不可回避的现实。报刊产品数字化这一不可抗拒的潮流,既是那些持有传统报刊产品但还未实施报刊产品数字化的报刊组织的压力所在,也是那些持有传统报刊产品并已实施了报刊产品数字化的报刊组织的希望所在。面对这样的形势,报刊组织迫切需要明晰自身在新媒体生态环境逼迫下的组织战略,确立改革、转型、发展的方向。

4)传媒类上市公司大多没有作好上市的准备。这里面,不仅仅是“财务报表”的问题,不仅仅是“上市计划”问题,是报团战略管理的细节问题。

美国报团的CEO对本报团的财务报表结构了如指掌:资产负债表、现金流量表和损益表是每天的阅读课。在损益表当中,会列出:运营收入(包括广告、发行和其他收入),运营支出和税前税后收入。但是,有多少中国大陆的报团高管会对自己收益有类似的了解呢?相当多的报团都有雄心勃勃的上市计划,可是,有多少人真正了解上市究竟意味着什么?(能在领军人物中找到的例子极少,羊晚集团董事长梁国标是其中一个,他对记者说:“我每天早餐前坚持看三份报表:发行、广告、现金存量。”)

曾有一个令人失望的统计:在A股市场,主营业务收入净利润降幅最大的行业排行当中:位居第一的居然是“传播与文化产业”。显然,传媒类上市公司大多没有作好上市的准备。这里面,不仅仅是“财务报表”的问题,不仅仅是“上市计划”问题,是报团战略管理的细节问题。

5)本文对广东四大报团的战略管理的状态用这样的结语表述:

——广东四大报团忽略战略管理学研究;

——广东四大报团重视战略规划,但多是不完整的战略规划,是在5年计划以内的短期规划;

——广东四大报团特别重视品牌战略,但只是热衷品牌价值的外形资本而忽视建设品牌的内部基础工程;

——广东四大报团重视竞争和发展,但实施的却不是竞争战略和发展战略,只不过是竞争策略和发展措施而已;

——广东四大报团的管理层不应把战略管理等同为企业管理,更不应把战略管理当成花瓶;

——广东四大报团要加快管理层从事务型组织向学习型组织的转变,尽快地将自己提高到能与世界级的报刊组织在公司战略、竞争战略、职能战略层面上对话、过招。

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钮海津:《广东四大报团2009年的战略战术态势及析议》(2009-1-3)

(共54页41791字)

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作者钮海津,媒体职业经理人。MBA-DBA工商管理硕士-博士。

自1984年始在中国大陆各类媒体组织担任记者、编辑、采访部主任、编辑部主任、新闻中心主任、主编、采编总监、副总编辑、副社长、总策划、总编辑、总监制、CEO。)

1984年-2004年兼职律师、执业律师。

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